招商银行、招商国际等招商系上市公司公布其董事长秦晓卸任。国企掌门人、知识分子秦晓，在十年间留下来了些什么？
国企硬伤与改革
总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总部要做相应配置。
记者：到招商局初至卸任十年期间，你对招商局做了大量改造工作，从变革经验来看，国有企业改革关键何在？
秦晓：中国从改革开放初期开始进行市场化改革，持续了20多年，这些年市场化改革过程中，受冲击最大的就是国有企业，由于国有企业原有文化、体制不适应市场化改革，因此必然要经历一场阵痛。
当然这些年国有企业变化也是巨大的，比如银行通过国家注资变得更加商业化，通过市场化运作变成商业银行，不再是国家财政的概念。很多国有企业也在市场化改革过程中重新定位，去开发一些接近市场的产品，经营和管理都发生了很大变化，也试图引进现代企业制度。
在此轨迹中，整个国有企业，包括招商局在内，走过比较大的弯路就是战略不清楚，结构松散，主业不清晰。
国有企业有很多领域是管制领域，没有市场诱惑力，企业就进入其他经营领域，导致盲目多元化。另外，我们在改革中曾主张分权，很多企业把权利下放到各个业务主体子公司中，因此，形成国企普遍出现横向多元化，纵向多级法人，总公司变成投资主体，决策不集中。战略上，多数企业都盲目进入管制行业，拿取牌照，由于当时很多行业准入都需要牌照，比如贸易、房地产、金融等，拿到牌照就有租金，存在寻租空间，至于牌照拿到手后能不能经营好，就是另外一回事了。
大家都认为要多元化经营，要分权，要通过借债扩大经营路子。这样导致我们的国企从战略、组织结构、资产分布到更深的理念上都出现一定问题，这些问题在亚洲金融风暴过程中就爆发了，招商局存在所有国企共有的上述通病，未能避免。
记者：如何一个一个梳理这些问题？
秦晓：我当时来到招商局时已经请麦肯锡做过诊断，他们诊断的基本前提是我们已经渡过了危机，面临发展。我对这家咨询公司从来都是有很大保留的，有一定参考价值，但我不认同企业已经走出危机。
我的看法是，招商局当时还没有完全走出危机，或者走出危机了，但还没有摆脱困境，还要用两三年时间把财务结构和财务状况改善，同时也可以启动一些产业重组，两者相衔接。解决财务危机，标志性指标就是缓解流动性问题，但是当时财务状况是有大量的不良资产，利润很少，现金流不够，需卖资产还利息。
针对资产结构分散问题，我们把资产划分称主营资产、长期投资性资产、财务投资性资产，财务投资资产就要根据收益还是亏损状况酌情处理，回收资本；长期投资性资产要有一定话事权，尽可能的纳入公司主业板块，形成联动效应；主营业务要做长期的发展规划，符合企业战略相符合。
另外在组织架构上，把中间环节都打掉，如运输集团等，加强总部控制。我的基本看法是，大公司总部功能要凸现出来，相对集权，对战略，财务、资本投资，机构设置、重要人事的任命，经营计划的预算，他都起主导作用。如果很弱势的总部，资源都在下面子公司，无法做出相关配置。
比如一个汽车厂他需要发动机，有两种解决办法：一个是我自己建个发动机厂，那我总部就可以自己建一个厂，其技术开发、融资、规模等，总部都要管，我只需要告诉你生产多少，什么型号，什么时候完成交给汽车厂，我的最后产品是汽车，而不是发动机。这样就变成内部交易。另一种形式就是到外面去买发动机，如果总部不能调动上述资源的话，还不如去买。总部功能就是判断把内部交易外部市场化还是把外部市场交易内部化，这就是经济学中所讲的交易费用，不同的交易性质导致总部要做相应配置。
这样通过资产结构和组织架构两大调整，配套总部功能的重新定位，管理体系也就出来了。如此调整到2003年底，开始提出再造招商局，提高经常性利润。
改革理念是关键
在目前国有企业里，有很多很优秀的企业家，但总体上对现代企业管理理念是落后的，不准确的，这存在于整个国企管理体系中，因此，转变理念最关键。
记者：当时你对这些问题是否形成系统性的思考？并对解决这些问题付诸实践？你的言行是否获得其它国企认同？
秦晓：有，我在中信集团的时候试图做过一些修正性工作。当时陈清泰担任国家经贸委副主任，他当时非常赞同我的观点，因此他还专门安排我去中央党校讲了一次课。当时要把这些观点讲透需要大量理论的支持，比较复杂。当时一般性的阐述，不是很被认同，现在情况好多了，也还不是被全部认同。但是给大家的教训是亚洲金融风暴，经过风暴后大家对这些问题就逐步清醒了。
目前国企有两类，一类是行业特征突出的老国企的，包括兵装集团、航空工业，计划经济时代企业按照行业划分的，他们一直保持着行业领域的特征。
另一类就是从改革开放中走出来的企业，如招商局、中信集团、光大集团等。每个企业不一样，操作方式不一样，但是改革思路应该是大体一致的，至于中粮集团、中国远洋等企业在重组过程中，是不是明确提出总部功能，扁平化决策体系，经常性利润，核心产业培育等概念，或许只是表述不一样。
