(本文原载于《零售世界》2008年11月刊)

案例原文:

星巴克“撞墙”

过去的十年，为了实现从不到1000个门店向13000个门店增长，星巴克不得不做出一系列的决定。现在回头看，这些决定导致星巴克体验的注水淡化、品牌廉价化。

霍华德·舒尔茨多少有些沮丧。2008年7月3日，他复出不足半年，就不得不做出全球关闭600家门店、裁员12000人的决定。就在两年前，星巴克为自己设立了一个雄心勃勃的计划，在未来3～5年内，美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺，年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％～25％之间。

而如今，这个计划看起来是那么不切实际，星巴克似乎正遭受着自创业以来最大的麻烦。与此同时，包括麦当劳等在内的一些快餐连锁巨头也纷纷推出自己的咖啡产品，抢走了星巴克不少生意。

美妙感觉不再

自1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。为了营造这种感觉，星巴克的伙伴（星巴克对员工的称呼）把为消费者打造星巴克体验当成自己的终身事业，察言观色地和消费者之间建立起一种情感关系。

经过坚持不懈的重复培训，并在“讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们开心”等一系列举措之后，星巴克确实做到过每个门店平均每周有3500多名顾客光顾，甚至有忠实的熟客每月光顾18次。霍华德·舒尔茨一度被华尔街认为是全球最出色的创始人，星巴克崛起也一直被当做MBA教学案例回荡在各大高校的礼堂里。

然而时至今日，似乎一切都不再辉煌。Helen走进星巴克北京国贸店，一面习惯性地打开笔记本，一面点了一杯卡布基诺。一切都是老样子，直到Helen开始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，她下意识地晃了下头，觉得哪里不对劲，但又描绘不出来。

和Helen有同样感觉的星巴克迷们似乎不在少数。做媒体公关工作的Sala曾经也是星巴克的忠实粉丝，上个月刚刚在星巴克北京西单中友店组织了一次小范围的媒体聚会，现场让她感到无比尴尬：椅子散乱堆着，服务员在大声喧哗的年轻消费者面前显得软弱无力，旁边甚至有一个男孩在抽烟，没找到座位的消费者随意站着，感觉简直糟糕透顶。

“迫不得已，我不得不临时寻找中友地下的西餐厅代替，最可怕的是我给记者们留下了没有精心准备此次会面的印象。”Sala自此后再也没有去过星巴克。

Helen和Sala如果再细心一点的话，就会发现更多惊人的变化。除了桌椅、音乐、壁画还是老模样外，她所熟悉的星巴克店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒、糕点、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞而来，杯中的牛奶变成了蒙牛的，而这些原本大都是进口的。事实上，对价格不敏感的她还没有发现，她已经为此多付了3元钱。

星巴克也许还没有发现自己苦心孤诣经营的所谓“体验”、“文化”等核心竞争力竟如此易于流失。

飞速扩张惹祸

舒尔茨认为分店数目在十年间由1000个大幅扩张至13000个是令“星巴克体验”衰落的主因。“其他人认为我们的品牌已被‘商品化’了……我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”他建议，星巴克必须重新找回自己的根。然而，这显然与集团矢志把分店数量进一步扩充至40000多个的目标出现巨大矛盾。

星巴克北京安贞华联店的普通员工也充满忧虑：“以前的杯子是美国进口的，现在国产的质地没那么坚硬，甚至有时候会担心加热水会变形；搅拌棒从木质的换成了塑料的，质量都不如从前了，尽管我能理解这种做法的理由，但我依旧不希望以损失消费者体验为前提。”

每天在全世界开六家店的现状让星巴克的供应链捉襟见肘，在中国，星巴克迫不得已在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，其质量让老顾客们禁不住频频皱眉；为了进一步减缓扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面实行了调整，其服务水准是否会因此而受到影响，也正在招来越来越多的质疑。

很多顾客可能没有注意到，星巴克中国在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，在4月28日实行了全面涨价。分析人士认为，提价对于星巴克这样性质的公司是提高回报的好办法，毕竟它的消费人群对于价格的敏感程度不高。但是降低成本的做法无疑有很大“风险”——如果咖啡的味道和店内服务水平也随着成本一同下降的话。

作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌，星巴克的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。越来越多的老顾客开始觉得星巴克已经不是原来的星巴克了。

舒尔茨在年初星巴克制定2008年战略规划时意识到了问题的严重性，他说：过去的十年里，为了达到从不到1000个门店到13000以上个门店需要的增长、发展和规模，我们不得不做出一系列的决定。回头看，这些决定导致星巴克体验的注水淡化，或者像有人说的我们品牌的廉价化。