（三）领导

领导是一种职能活动，是影响力，指影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导功能首先在于能够给下属以有效的激励；其次表现为不同凡响的鼓舞能力，即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标；再次体现在设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高组织的运转水平。

1、领导权力

领导权力有五种不同的表现形式：

（1）法定权。指领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定程序赋予领导者。

（2）奖励权。指决定给予还是取消奖励、报酬的权力。

（3）强制权。指对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力，这种权力建立在惧怕的基础上，实质是一种惩罚性权力。

（4）统御权。指因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。

（5）专长权。这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力以敬佩和理性崇拜为基础。

这五项权力中，法定权、奖励权和强制权主要决定于领导者在企业组织中的职位和组织对各层级领导者的职位的授权。统御权和专长权来自于领导者个人的魅力，权力的大小取决于领导者的品格、知识、才能等个人素质。显而易的是，尽管对于统御权和专长权来说，其对被领导者没有法定的约束力，但却更能影响被领导者，具有更广泛、更深入的影响。对于基层营销主管来说，由于其正式样职权相对较小，领导的有效性更加依赖于这两种权力的发挥。

2、领导风格

领导的风格有以下三种：

（1）独裁型/控制型

这是一种以专制、独裁为特征的领导方式。采用这种方式的领导者认为权力来自他们所处的地位和担负的职务。认为员工本质是经济人（适用X理论），因此不能给予信任，必须严加管理制。总之：

A、领导者制定所有政策，尽管允许下属参与讨论，但总是不接受大家的意见。

B、领导者支配所有的活动，下级不能确定未来的工作步骤。

C、下级在每个阶段做什么，如何做，和谁一起做都由领导者指挥。

D、尽管领导者倾向于亲自指挥每一个员工，但却远离群体。

（2）民主型/互动型

这种方式强调领导的权力由企业职工群体赋予，认为被领导者是社会人（适用Y理论），因此，主张将权力定位于职工群体手中，使之享有充分的民主权力，鼓励职工自行决策，实现民主管理。总之：

A、允许所有成员讨论政策，并且允许他们参与重要决策；

B、不仅允许讨论目前的工作，也允许讨论未来的工作；

C、允许成员最大限度地确定自己的工作目标和情境；

D、任何表扬和批评都以客观事实为依据，并非出于个人需要。

（3）事实求是型

这类型的领导者的性格呈现以下特点：

A、讲究逻辑而不喜欢感情用事；

B、为人处事自有一套标准；

C、喜欢弄清楚事情的来龙去脉；

D、理性思考而缺乏想象力；

E、是方法论的最佳实践者。

当然，对于现实中的基层营销主管来说，采用前两种方法或者其方法的变种形式较多，但如果要分清楚哪种方式更优，其实是没有意义的，不过了解各种方式的适用条件和优劣势，有利于基层管理者根据不同的情境和自己的性格特征有意识的选择更有利的领导方式则是有益的。

3、激励

（1）动机、行为与激励

人类的行为模式：所有自觉的行为无不来自激励或动机。参见图2-1

（2）马斯洛的需求层次论

将人的需求分为自下而上的五种需求：生理的需要、安全的需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，如图2-2所示。

图2-2 马斯洛需求层次论

当一种需要得到满足之后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。因此，激励团队成员时，首先必须了解团队成员所处的需要层次，然后提供相应的诱因。

（3）赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格将影响工作的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，这类因素一般是与工作环境或工作关系相关的因素，包括：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。而激励因素的改善则可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，这类因素一般是与工作内容或工作成果有关的，包括：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。

双因素理论集结的价值在于给管理人员启示，单纯依靠增加薪金、改善工作条件等诱因难以达到有效激励的目的，必须重视激励因素的作用，为职工创造作出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感、获得企业及他人的承认。

（4）期望值理论

激励＝效价×期望值

效价——一个人期望得到某事务的强烈程度

期望值——某一行动实现其欲望的概率

期望值理论的指导作用其一在于帮助管理者在设定目标的时候，目标一定要有可行性，要合理；其二，对于员工提供激励诱因必须与其本身的对诱因的欲望相联系。