核心提示：企业招商是一个系统工程。任何一个环节如果被忽略了或做得不到位，都会造成企业资源的巨大浪费，导致招商效果的大打折扣，尤其是在不慎将招商活动做成“夹生饭”以后，后续的招商就必然会事倍功半。企业招商这个系统工程涉及十大环节：1）产品定位；2）渠道规划；3）销售政策；4）招商方案；5）招商团队；6）招商广告；7）招商谈判；8）培训经销商；9）扶持经销商；10）管理经销商。笔者计划针对企业招商的这十大环节写一组文章（共10篇），每篇文章针对一个环节来进行讨论，并给出相关观点和建议。文中所述观点，是本人二十余年从事营销实战和营销咨询服务的经验总结，希望对正在招商的企业有些许帮助。
在本系列文章的最后一篇，我们来讨论如何管理（新加盟的）经销商——
管理刚刚开始合作的经销商与管理合作了很久时间的经销商是有着很大区别的。我们先来看两个案例。
案例之一：2002年春节刚过，格力空调湖北销售公司和江西销售公司先后被格力电器“砍掉”了。它们都是与格力有着多年合作关系的核心经销商。之所以被格力“砍掉”，是因为他们在过去的合作中赚了很多钱，钱赚多了以后，他们便开始不满足于仅仅臣服格力一个“老板”——他们要自己为自己做主——于是他们便公开地销售与格力形成竞争的品牌产品。由于格力绝对不允许它的一级经销商销售竞争品牌的产品，他们便很自然地遭到了格力的“残酷封杀”。他们原以为格力不会/不敢这么做的，因为他们在格力的11家核心销售商中间功劳卓著，有相当的影响力。但是，格力还是坚决地把他们给“砍掉”了。
另一个案例：今年春节刚过，我和我的一家浙江的家具客户前往成都市做调研。在成都八亿家具市场我们认识了一家既自己做生产也经销他人生产的转椅配件的经销商。该经销商做转椅配件已经有八年时间了，他的销售网络遍布四川、重庆、云南、贵州、西藏和青海六个省市，与他合作的下线经销商共有400多家。他的发家史是这样的：2002年至2006年期间，他仅仅在八亿市场经销浙江安吉的一家转椅配件厂家的产品。2007年开始，他除了继续与安吉的这家工厂保持合作之外，又开始经销广东开平的一家办公椅配件厂家的产品。2009年，他开始不满足于只是做他人的经销商，于是在成都郊区设立了自己的转椅配件工厂，同时继续经销商其他厂家的办公椅配件。
由以上两个案例可以看出，管理老的经销商的一个重要方面是如何应对老的经销商赚了足够的钱之后“心生异志”，其他方面的管理则是次要的。显然管理新加盟的经销商就不会直接涉及类似的问题。
那么，对于新加盟的经销商，厂家要管理他们什么，以及如何管理他们呢？这便是我在本文要与读者探讨的问题了。
★管理什么
一般说来，对于新加盟的经销商要从以下五个方面同时入手进行管理：
（1）管理订单和库存。新加盟的经销商（尤其是此前没有行业产品经销经验的经销商）在合作开始阶段，订哪些系列和品种的货品，一次订多少货，多长时间订一次货，往往会存在问题。通常，新的经销商可能存在两种倾向。一是比较谨慎：只订那些自己认为好销的货品，每次订货数量较少、金额较小。二是比较豪爽：一次订货较多，且每一个系列和品种都订一些，打算试销以后视情况再做调整。无论属于哪一种情况，都将存在一系列问题。对于在订货时比较谨慎的经销商来说，销售过程中可能会出现断货，其终端排面也可能由于陈列的品种少而不能吸引消费者。对于在订货时比较豪爽的经销商来说，一次订货较多，每一个品种都来一点，故然企业和销售人员比较高兴，但进货之后，很可能部分货物动销慢或不动销，因而造成积压或要求退货，甚至于出现过期废弃损失，最终会影响经销商的赢利和信心。换言之，管理经销商的订货和库存，就是要帮助经销商确定科学合理的订货周期和货品结构安排。只有管理好经销商的订货和库存，才能保证经销商的利益，最终维持其合作信心。
（2）管理货款
双方在合作开始之前已经把经销商应在何时以何种方式向厂家支付货款写进了合同里。但这绝对不是说就可以高枕无忧了。不仅如此，货款管理永远应该作为营销管理的核心工作。企业的支付政策一般分为两大性质类型：一类是先款后货、款到发货或货到付款；另一类是给予经销商一定的帐期或采取一定条件的赊销政策。
采取第一种支付政策的企业也可能会面临问题。主要问题是，在执行政策不坚定时，可能导致货款风险或管理被动。当部分经销商提出延缓支付货款时，特别是“关系”比较好的经销商提出这样的要求时，企业很可能“网开一面”，销售人员也可能站在经销商的立场上为其说话。这个“口子”一旦打开，企业在管理上就会出现一系列问题。
对于后一种情况，我要多说几句。首先，对于像向沃尔玛、家乐福这样的零售大鳄来说，不仅供应商不得不接受其规定的“帐期”，而且总体上讲跟它们做生意货款是安全的。因此，对于采取零售终端模式的企业，如果利润还算不错，企业的流动资金也不成问题，完全可以采取“定期结算”的政策。另一种情况下，也可以适当地“授信”，即经过长期合作，对一部分信用的确很好的经销商，可以适当地授予一定额度和期限的信用/政策。但是，对于刚刚合作的一般经销商，最好不要使用赊销政策。本人从事营销管理和咨询服务二十余年，见到过太多的因赊销而陷入营销困境的企业。可以这样说，很少见到有靠采取赊销政策而取得了巨大成功的生产商。赊销有四大直接危害：第一，可能出现呆死帐。企业赚钱不容易，出现一笔呆死帐，全公司几个月甚至一年的利润就“泡了汤”；第二，销售渠道占用太多的资金，会影响企业的正常营运。销售量越大、回款周期越长、淡旺季界限越明显，因赊销而出现流动资金紧张的可能性越大。第三，会使销售队伍变得萎缩。把货赊销给经销商，意味着把交易的主动权也假手给了经销商，销售人员每月要向经销商催收货款，不是所有的经销商都会顺顺当当地按时付款。如此时间已久，销售人员便会因为经常性要扮演“孙子”催收货款而变成萎缩的人。销售人员一旦变得萎萎缩缩，就别指望他们能够创造好的销售业绩。第四，销售管理难度增大。由于会不可避免地出现销售人员流动，他们的流动会导致货款回收安全隐患和延长货款回收周期，特别是对于那些销售管理体系不健全的公司来说，这一点风险最大。总之，生意可以不做，没有绝对的把握，不能采取赊销政策；只有把交易的主动权牢牢地抓在自己手里，销售工作才可能顺利进行；将交易的主动权假手给经销商，销售工作必定一波三折。
