瞧,新对手的新招式
大企业在资金、渠道、供应商、管理水平等方面所建立起来的竞争优势,足以让打算进入这个市场的后来者胆战心惊。然而就好像武侠小说里面写的,即使是金钟罩也有罩门,任何成功的大企业都有死穴,后来者总有办法通过创新商业模式打败大企业。具体来说,从定位、业务系统、盈利模式和现金流结构方面创新商业模式,小企业都能够找到打败大企业的路径。
挪宝电器:重新定义满足客户的方式
定位是满足客户需求的方式。现有领导企业针对的客户群、需求和满足需求的方式并不一定是理所当然的。即使面对同一个客户群、同样的需求,重新定义一种新的满足方式,也许就能开辟蓝海。
以传统中央空调制造商的模式为例。对客户制冷送热的需求,传统中央空调制造商采取的满足方式是销售设备。相比之下,挪威的挪宝电器公司的中央空调在定价上高于市场平均价,如果采取传统满足方式,很难打开市场,然而,通过重新定义满足客户制冷送热需求的方式,挪宝却置之死地而后生。
挪宝电器成立于1918年,是欧洲最大的电暖器制造商之一。其产品范围广泛,跨及电暖器系列、居室型和地板型等电暖器的温控装置,以及其他电器的节能自动控制系统。准备打入中国市场时,挪宝遇到了销售困境:跟一般空调相比,挪宝中央空调省电一半以上,运行成本是目前市场上主流国外中央空调的1/3,但价格却要比同类产品贵15%左右。挪宝曾经采取过传统商业模式(销售设备,在以后的每次维护中收取一定量的佣金)试图打开市场,但收效甚微,怎么办?
最终,挪宝尝试调整商业模式。以酒店、公寓或大型公共场所(如机场)为例,挪宝免费为开发商提供空调设备,签订10~15年的收费合同,按面积收费,每平方米每天收费为1.2元,比原来的电费每平方米每天1.5元还便宜0.3元。在此基础上,挪宝负责整个终端客户设备运营期间的电费和维护费用。
该公司的逻辑很清晰:空调省电是挪宝掌握的优势信息,在传统的商业模式里,挪宝必须让销售人员说服客户了解和相信这个信息。而通过商业模式创新,挪宝根本就不需要让客户知道这个信息,电费我来管,你交的钱少一些—不用费心传递优势信息,又把这个优势信息有效地利用起来。
不妨对挪宝电器的新商业模式算一笔账:对开发商来说,按照原来的销售模式,购买一套挪宝空调需要600万元,假设使用10年,按照1万平方米每年使用300天计算,10年的电费为1.5元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=4500万元,按照新的服务模式呢?仍然按照10年、1万平方米、每年使用300天计算,开发商只需要投入1.2元/天·平方米×1万平方米×300天×10年=3600万元。开发商少支出了900万元,肯定乐意接受。
对挪宝而言,同样按照1万平方米每年使用300天计算,挪宝每年的电费支出还不到100万元,而每年从开发商身上可以收益360万元,除去相应的维护费用、设备折旧等款项,盈利仍然相当可观。可观的盈利空间正来自挪宝空调的省电功能。
因此,针对同样客户的同样需求—制冷送热,挪宝变传统模式的直接销售设备方式为直接提供服务方式,把原来一次性购买价高的劣势化于无形,将省电的优势内部化,从而转化为优势。对挪宝来说,开发出了更加省电的空调是技术创新的功劳,但最终实现商业应用却有赖于商业模式创新,这从另外一个侧面也证明了:商业模式创新的确比技术创新更加重要。
飞格达:用合作撬动利益相关者
业务系统是利益相关者的交易结构,定义了利益相关者交易的构型、关系和角色。在创新商业模式时,关注每一个利益相关者的诉求是很重要的,如果能够撬动关键位置的利益相关者,就有可能达到四两拨千斤的效果。
以MP3液晶显示屏(LCD)和液晶显示模块(LCM)为例。二者曾经是斗争的红海,在2005年曾经有一家公司投资了5000万元,短期内一度做到老大,最终却败给了另外一家起步才80万元的同期企业飞格达,其原因就是飞格达采取了与前者完全不同的业务系统。
在这个市场,存在四类利益相关者:产品组装商收集MP3品牌商的需求,并向设计公司提设计要求;设计公司选取各零配件制造商(飞格达处于这个行列)的零配件,组合设计;产品组装商根据设计公司的方案,向零配件制造商选取零配件,组装成品后销售给MP3品牌商。在这种模式下,产品组装商占据支配位置,就像是树干;设计公司和零配件制造商则分别像是两个树枝,相互没有关联,处于受支配位置,很难做大,成长性有限。那家投资了5000万元的零部件制造商正是由于解决不了受支配的被动问题,因而举步维艰。采取同样业务系统的许多公司也都打算退出这个市场。
飞格达却发现了这个业务系统的罩门,换了一个做法,撬动了设计公司的利益诉求,从而取得了让人惊喜的业绩。
飞格达制作了几十种标准的产品样本,分发给二十几家设计公司,和它们订好协议:假如在设计中采用飞格达电子的产品,最后就可以享受一定比例的提成。在别的公司准备退出而且从来就没有过提成先例的情况下,飞格达建立了和设计公司之间的利益分配结构。