前期突飞猛进，销量增速放缓甚至开始下滑，此中原因，老板（包括最高管理层）与执行层（特别是销售团队）之间，存在着互相指责、推卸责任的情况。企业从初具规模，销量一路狂飙到如今销量停滞不前，这种情境发生在那些越过第一阶段规模化门槛的成长阶段的企业。

马云对此有很高明的直觉：创业之初，他对其创业伙伴说，你们是排长、连长，营长、团长我得从外面请。结果，5年后，创业元老仍然坐在阿里巴巴集团的各个关键要职上。马云引入的跨国资历人才卫哲，被马云以维护阿里巴巴价值观的名义“自宫”。

在马云的管理思想及实践之下，我们可以将其解读为是一种“统治权谋”（驭人之术），但是从其内在思想看，体系的是战略人力资源管理核心：到什么阶段用什么类型的人才，尽管这个规则有时是残酷的。

企业规模的扩大，带来的最主要问题的人的管理难度加大。很多企业习惯于用行政手段即以新换旧的方式，但企业从根本上解决此一问题，方法上需要摆脱感性、行政方法，而要引入理性、战略的方法。

感性、行政方法之弊

这类企业的特点是：早期产品的机会或渠道运作是驱动企业快速增长的关键因素，而产品驱动的特点是或者是一招鲜、吃遍天式的“赶时”型产品，比如飘柔洗发水、改炒为煮的洽洽瓜子、2004年的脉动、糖果里的雅克V9、2009年的汉王电纸书等，或者是产品本身并非首创或差异化很强，如同样是上述行业里的跟随者舒蕾洗发水、真心瓜子、金丝猴糖果、盛大Bambook电子书，由于采用了与行业领先品牌差异的渠道策略（金丝猴的渠道下沉、盛大Bambook的网络销售）或促销策略（真心的刮刮卡策略），或者有更强的渠道执行力（舒蕾的终端拦截），企业销量的增长都呈现“一飞冲天”的情况。

这种形势当然令企业管理者兴奋不已，因为在企业销量激增的阶段，企业的主要问题是供应链、生产瓶颈、物流瓶颈等，销售回款总是大于在途货物，销售人员成为企业的功臣，整天忙得不亦乐乎，老板看着这些销售冠军们（这个阶段销售团队里也会有很多业绩不好的人），觉得这些“快牛”子弟兵们确实是企业之宝。

好景不长。在前期产品市场覆盖面、渠道铺货率、产品（品牌）知名度做到一定阶段后，销量却开始放慢增长甚至负增长：前期动辄一年增长300%甚至更高的市场现在越来越少（金丝猴、真心），而有的产品甚至出现大幅萎缩的情况（脉动、雅克V9）。

企业此时的第一直觉是销售团队出了问题，那些昔日的快牛们，似乎变成了疲牛、懒牛，主要表现有，老牛们拒不承认是自己出了问题，反而认为公司产品质量、产品开发、营销管理、市场策略乃至公司战略等都是问题，老板（或企业高管）开始觉得这些过去令行禁止、马到成功的销售高手们变得忤逆抗命、牢骚满腹。

很多企业开始采用行政手段“动人”：引进新生力量、斩杀一些老牛，或者调整公司薪酬制度、管理制度，老牛们开始大规模跳槽等。我们曾经碰到过一个饮料企业的老板，其声称总是发现销售人员与经销商关系不清不楚，被经销商收买、合伙贪污公司促销费用、或接受经销商好处帮经销商说话等，因此，这位老板几乎每年都会挥刀斩乱麻—-一次性将全部销售团队解散重组。这样的结果是企业每年都重新来过，销量自然就总是在一个规模门槛前徘徊。

如何解决上述问题？

我们认为，需要企业从战略高度重新认识企业状况，并运用专业工具对企业进行理性解析、重组，才能从根本上解决问题，即在解决疲牛、懒牛的同时，为企业创造“第二级增长引擎”。

战略与组织重构（Reconstruct）的解决之道

解决企业在规模化瓶颈第一阶段碰到的人员问题，本质上是企业进入第二级增长时必然碰到的问题。正因为这种情况不是偶然而是必然，企业才需要从以下三个战略思维的角度寻求解决之道。

首先是认清企业增长模式转变的必然性。

也就是在这个阶段，企业必须开始从早期的产品机会型增长、执行力（渠道渠道的关键因素之一）增长，转入战略性增长，尤其是战略定位后对企业组织的变革。

其次是客观地研究、分析企业不同发展阶段的增长驱动力。

通过对国际企业及国内企业发展轨迹的总结，我们得出一个结论：所有企业销量不能增长的原因只有一个：企业的增长引擎战略出现了问题。

上述博纳睿成方法论的核心是增长引擎模式，核心思想有两点：

其一，企业在不同的发展时期，核心增长引擎并不相同。早期是产品、或渠道、或两者的组合，任何企业抓住其中之一都可以获得快速增长；企业的第二级增长，核心引擎是行业战略与组织变革，这是将个人的、随机的、自发的管理驱动力转变为组织的、规划的、系统的管理驱动力。品牌驱动的增长是企业第三级增长的引擎（此不具论）。

其二，在各增长阶段的核心引擎中，点火按钮亦不相同。五级19种点火按钮，需要企业根据自身状况进行选择与规划，每一个点火按钮都可以为企业带来新的增长动力，但没有一个企业可以或需要在某个阶段里同时运用所有的点火按钮。