在食品等快消品行业，当产品品类创新、渠道创新和强势品牌推广等单一战术都已经逐渐失效的时候， 打造战无不胜、攻无不克、无懈可击的营销模式，就成了快消品行业营销的下一个竞争焦点。

所谓模式，就是结构。营销模式之道，就是营销元素的重新分化与组合之道。

每一个快消品企业手里都有好几张牌，跟营销有关的，则主要是资金、营销战略、营销4P之产品/价格/渠道/促销、团队等等，如何打好自己手中的牌，是判断一个企业营销水平高低的重要标准。

有的人手中有很多好牌，结果却打出了一副臭牌，导致全盘崩溃；有的人手中大部分都是烂牌，只有一张好牌，却仍然能够打出一副绝佳的牌来。

打牌好坏的关键在于对牌的分化与组合。营销模式的精髓亦是在于营销各P的分化与组合。如何利用企业手中有限的产品、价格、渠道、促销、团队等营销资源，通过将这些要素分化与组合，创造出一种制胜市场、防止对手模仿的营销模式，就是企业营销的关键所在。

营销模式：让自己战无不胜、让对手无懈可击

每个行业都有一条完整的价值链，很多公司意识到在一个非常长而复杂的产业价值链上，要想在整条价值链上建立战略优势，那是很难完成的任务。

只要在价值链其中任何流程段中的任何一个环节或者3到4个环节构建了竞争对手无法在短期内复制的竞争能力或优势，企业所构建的战略优势就是成功的。

企业打造战无不胜、攻无不克的营销模式，也是源于这样一个道理。一个企业，一旦在营销链中，发现了关键环节和关键业务，并在这个关键环节或者关键业务中，找到企业自身独有的核心优势，形成核心能力，企业就建立起了自己攻击对手并不被对手所模仿的竞争优势，而这个竞争优势，就是企业打开市场、打击对手，而又让对手无法复制的强有力的拳头。

我们以华润雪花啤酒为例。与青岛啤酒、燕京啤酒相比，成立于1994年的华润雪花啤酒，可谓是啤酒行业的后来者。但11年之后，华润雪花啤酒产销量就跃居全国之首。

雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的11年时间，就超越了百年品牌青岛啤酒的呢？概括起来，主要有两个模式，即：蘑菇战略和“1+N”模式。

从2002年开始，雪花啤酒向“做全国品牌”的目标进军。当时，华润雪花还只是一个拥有30-40万吨产量的小啤酒品牌，面对青岛、燕京等全国性品牌以及割据各地的区域强势品牌，雪花显得十分弱小。

当时华润老总宁高宁和王群等人，根据啤酒行业态势和自身优劣势，觉得华润雪花最大的优势在于资本，因为华润雪花背后是拥有600亿资产的香港华润集团。于是，华润雪花制定了“左手资本，右手产业”战略，并在这一战略之下，制定了啤酒行业的扩张模式：蘑菇战略和1+N模式。

所谓“蘑菇战略”，就是考虑到啤酒行业主流酒销售半径主要在150-200公里，从外地运酒过来，很难占领市场份额。最佳策略是在一个地方建厂——“种蘑菇”，然后以这个蘑菇为中心向外扩张，取得周边方圆200公里内市场的绝对市场份额，就能取得成功。

所谓“1+N”，就是1个全国性品牌“雪花”，N个区域强势品牌或区域战术性品牌，这个N，都是华润雪花采取并购策略在各区域市场整合过来的。

在这样的模式下，华润雪花即展开了全国市场的扩张。这个模式最大的威力是什么呢？华润雪花的目标是创造区域最大的市场份额，其实现手段有建厂、并购、整合等。

要进入一个区域市场，华润雪花先去洽购当地强势品牌，如果能够直接收购当地强势品牌，雪华啤酒就能顺利进入当地市场；如果不能顺利并购当地强势品牌，华润雪花就采取“资本+产业”的组合拳，或者先并购当地的一个战术性品牌，或者直接利用雪花啤酒，与当地强势品牌展开消耗战。这些消耗战包括：前期搭赠礼品、中期小规模瓶盖中奖、后期大规模瓶盖中奖（如：再来一瓶）等围攻策略，强攻对手、消耗对手，直到对手利润降低到无法承受，被迫与雪花签定“城下之盟”。

也就是说，在蘑菇战略与1+N模式组合中，华润雪花先利用产业手段，打击对手，如果能够顺利利用市场竞争手段攻下市场，雪华就利用市场手段；如果利用市场手段攻不下，雪花就利用资本手段，与对手打消耗战，最后逼迫对手“受降”。总之，不管利用什么手段，最终的赢家肯定是雪花。

雪花的这一模式，在安徽、四川、福建等市场竞争中，都屡试不爽，都做到了战无不胜、攻无不克，而又让对手无懈可击。

营销模式：营销方法的标准化，让平凡的人做出不平凡

在实际的企业营销中，中国企业往往不缺乏精彩的战略构想，却往往缺乏有效执行战略的模式。而要执行模式，又往往受制于员工队伍的执行力。

为了解决这个执行力，有些企业采用的是“英雄业务员”的模式，有的企业采用的“培训+学习”的员工执行力提升模式。其结果是什么呢？采用“英雄模式”的企业，英雄个人可以成功，也可以取得部分或者短暂的业绩提升，但是却解决不了企业继续扩大业绩、全面扩张业绩的问题；采用“培训+学习”模式的企业，进步往往很慢，书看了很多，课听了不少，但业绩始终起不来。