没有泡沫的白酒，让企业与渠道商都赚得盆满钵满；啤酒企业的规模越来越大，盈利却苍白得象白酒一样透亮。中国前十大啤酒巨头的行业集中度（CR10）超过70%，净利润总额还不及贵州茅台一家企业的零头（2012年133亿元）。

中国啤酒从30年前复兴到规模化的今天都很痛苦：2000年前一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜，2000年开始兼并收购、上市融资，至今没有摆脱有规模不经济的怪圈。低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。如何破解中国啤酒行业的盈利悖论？

中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3-5个啤酒集团垄断市场；中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭。这个观点源自波士顿矩阵提出的高市场份额带来高盈利的逻辑。

如果一个产业要依靠垄断才能产生利润，形成不了垄断的品牌如何盈利呢？电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使集中度达到CR5=80%（即前五大品牌占据80%的销量份额）的寡占型格局，这些巨头更会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。

显然，高市场份额、垄断才能带来盈利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒尤其是美国式啤酒（几大啤酒品牌垄断市场）的真正现实：啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大：巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与盈利压力无疑更高。

盈利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？

纵观最近30年中国及世界啤酒并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购的赢家，最后还是花落以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、SAB、英博百威，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。

这个重大的资本动向，透露了啤酒行业盈利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒盈利真正来源。

单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高盈利，且难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。

中国啤酒行业的盈利路径是什么？盈利的逻辑路径是什么？盈利的驱动力是什么？

我们的研究结果是，在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的盈利路径，有各自的盈利驱动力与逻辑。这两种盈利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。

第一种路径：规模盈利路径，即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用+结构性涨价——盈利，这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。其逻辑过程是：

第一步：扩大规模。

快速规模化是啤酒企业的第一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。

第二步：提高市场占有率。

比总量规模更重要的，是规模的含金量：总量规模背后的区域市场份额。青啤的并购数量最多，2005年前总量规模全国第一，但青啤在所有并购省份里的市场份额都不超过20%，这样的总量规模，就缺少规模含金量，造成青啤的并购“消化不良”，被迫在金志国时代放慢并购步伐、“先强后大”。

华润雪花的并购则是以省区市场份额绝对主导为目标，在辽宁、四川、安徽等省，品牌整合与资本整合双管齐下，迅速形成高市场份额（80%左右）的支柱型市场，此模式在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省的复制，2006年起一举超越青啤，成为中国啤酒销量No.1品牌。

第三步：低竞争压力。

高市场份额的好处就是对渠道的控制力，可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场份额超过80%品牌的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万千升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3万千升销量，且销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。

如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模、高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛市场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入青啤早期的低市场份额扩张模式，亏损不断扩大的金威变成了瘦狗，最终被华润雪花收购。

第四步：低销售费用+结构性涨价。

规模化并取得高市场份额的品牌，提高盈利率的方法就是两招：一面降低销售费用，另一面进行结构性涨价。高市场份额，意味着企业掌握对渠道（含终端）及消费者的话事权：可以降低渠道促销（如买四搭一）、终端促销（如锁店费）、消费者拉动促销（如再来一瓶）三项费用投入。