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五种主要的并购理论

五种主要的并购理论 一般而言,企业并购可以分为横向并购和纵向并购。横向并购是指处于同一生产经营阶段上从事同样经济活动的企业之间的并购。横向并购有利于企业发挥规模经济优势,降低成本,改进产品结构;但也可能造成产业集中度过高,便于企业串谋,阻碍市场竞争,甚至导致垄断。纵向并购是指同一生产过程中的相关环节的企业并购。纵向并购的经济目的是为了保证供应和销路,免受供应上的垄断性控制和销售上的竞争威胁。 西方许多学者从不同角度对企业并购的动机及其社会效应进行了大量的理论研究。提出了多种理论假说,已形成较为完整的理论研究体系。主要有以下五种: 1.效率理论 该理论侧重于对企业并购的协同效应的分析,认为企业并购可以使企业获得某种形式的协同效应,即1 […]

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书摘:脱轨的华晨

书摘:脱轨的华晨 如果故事可以重来一遍的话, 仰融一定会把“下一个场景”设在大连或辽宁省的其他某个城市, 而不是南方的宁波。 一位有惊人商业天才的企业家失足于一个政商常识。 仰融的故事再次证明—— 没有学会妥协的企业家很难在中国商界成功; 没有学会“政商博弈术”的企业家甚至很难在商界立足。 也许过了很多年后,当教授们在课堂上讲述中国汽车的成长史时,都会不可避免地以一种褒贬难辨的口吻,幽幽地说:“从前,有一个人,叫仰融……” 这是一个开头很像神话的故事。在一片混沌未开的天地里,突然横空杀出一个连名字和故乡都十分神秘的武士,没有人知道他来自何方,他的武功授自何人,他挥舞着一把叫资本的战刀所向披靡。这是一个善恶 […]

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“导管公司”不再继续享受5%股息税优惠

“导管公司”不再继续享受5%股息税优惠 作者:田成杰 2008年1月1日,新的《企业所得税法》生效。在香港(和其它减/免税地)根据当地法律成立的公司,在《企业所得税法》中应定义为非居民企业[指依照外国(地区)法律成立且实际管理机构不在中国境内,但在中国境内设立机构、场所的,或者在中国境内未设立机构、场所,但有来源于中国境内所得的企业。],依照《企业所得税法实施条例》第九十一条的规定,非居民企业在中国境内未设立机构、场所,其来源于中国境内的所得,减按10%的税率征收。第三十七条规定,对该项所得实行源泉扣缴,税款由扣缴义务人负责支付。 2009年4月22日,国家税务总局出台了国税发[2009]82号《关于境外注册中资控股企业依据实际管理 […]

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哈佛案例:并购整合陷入泥潭……

哈佛案例:并购整合陷入泥潭…… 作者:伊达琳·克斯纳(Idalene F. Kesner)  萨莉·福勒(Sally Fowler) 翻译:王穗樱 两家证券公司合并了。新公司的CEO让咨询公司把两家企业的人力资源政策和流程进行整合,但结果却是一片混乱。 ———-咨询顾问方的故事———- “我怎么会让自己陷入这种境地呢?”苏姗·巴洛无奈地叹了口气。还有12个小时,也就是第二天早上8点,她就要和自己遇到过的最麻烦而且领悟力最差的客户召开项目情况通报会了。此刻,她坐在办公室里,一边用手指敲打着收拾得 […]

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文摘:反并购的10种策略

文摘:反并购的10种策略 公司并购是市场经济与资本市场发展到一定程度的必然产物,它具有优胜劣汰,加速资源优化配置的强大功能。企业通过兼并竞争对手发展成为巨型企业,是现代经济一个突出的现象。诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒就曾指出:“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的”。 然而,伴随着公司并购的兴起,为牟取暴利和争夺企业控制权的恶意收购也应运而生。面对形形色色的敌意收购,企业纷纷采取了强有力的维权行动——反并购。 一般而言,反收购策略可以分为经济手段、法律手段以及其它手段。经济手段主要通过提高收购者的收购成本、减少收购者的收购收益、反向收购收购者、适时修改公司章程等措施来进行。法律手段则主要 […]

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创始人:要钱还是要权?(全文)

创始人:要钱还是要权? 作者:诺姆·沃瑟曼(Noam Wasserman) 翻译:郑娟 多数创业者都希望金钱与权力兼得,但研究表明他们很难两全其美。倘若不做出取舍,他们最终的下场可能是钱权两空。 每个踌躇满志的创业者都希望自己成为比尔·盖茨(Bill Gates)、菲尔·奈特(Phil Knight)或者安妮塔·罗迪克(Anita Roddick)。这三个人都有创建一家大型企业并连续多年掌权的经历。不过,像他们这样成功扮演CEO角色的创始人还是极为罕见的。我对20世纪90年代后期与21世纪初涌现的212家美国初创企业进行研究后发现,大多数创始人在公司远未上市之前就早早地交出了管 […]

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推荐:执行力从何而来

执行力从何而来 近年来,企业管理中关于执行力的呼声越来越高,试图提高执行力的举措也越来越多。高层经理要求中层和基层努力提高执行力,中层和基层经理则要求员工努力提高执行力,而且“没有任何借口”。类似于“政令不出中南海”之类的批评,被广泛用于执行力问题上。对此,我们不禁要问:执行力从何而来? 在执行力问题上,经理往往把眼光盯向下面,而不从自身角度反思。质量管理专家戴明指出,80%的质量问题不是来自员工,而是来自上面的管理。社会系统学派的创始人巴纳德提出,权威来自于部下的接受,而部下能否接受上司的命令,来自于上司命令的内容。从这一意义上看,执行力的关键,不在下面,而在上面。对此,我们不妨提出这样一条忠告,凡是对部下的执行力有怨言的管理者, […]

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推荐:中国式管理的九大误区

 中国式管理的九大误区 作者:刘孝明 【引语】有效管理的前提并不是制度的完善而是员工待遇的提升,相对的高收入可以让员工接受很多原本不愿承受的压力和无奈,而这个管理秘诀却是很多小企业的老板没有从大企业的管理中看到的。 如果老板本人就是一头狮子或是招了一头狮子来掌控大局的话,一定要记得给狮子配上几头狼,千万别迷信一头狮子带领一群羊可以打败由一只羊带领的一群狮子的故事。在团队作战的今天,平庸团队和精英团队绝不在同一较量级别。 这段时间在一个管理群里又看到很多朋友在讨论一个老话题:如果你上任一个部门的经理,现在有一个业绩非常好,但经常不守工作纪律的老员工老是视你的管理制度于无物,请问你该怎么做?大多数朋友的决定都是一个字:杀!看到这个绝大多 […]

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曹操短评:细节是结果 不是目标

曹操短评:细节是结果 不是目标 “现在,很多企业都学习丰田精益生产模式,但我认为,真正的精髓还在于丰田的企业文化,这是不可复制的。”(《向日本人学什么:做事不取巧成细节大师》,http://auto.sohu.com/20080414/n256271880.shtml,《广州日报》,2008-4-14) 针对中国企业大讲品牌文化现象,郎咸平曾经批评说:品牌是结果,不是目标!仔细思考,还真是这么回事。中国人做事,多犯混淆目标和结果的错误:口号、标语、CIS系统,都是企业文化的结果,却被中国企业当作“目标”,结果舍本求末,搞得自己内外有别、不伦不类;帮亲人洗脚、尊老爱幼,是社会文化和个人修养的结果,结果被我们的社会和企业搞成了“目标”, […]

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企业计划十步:关键和要领

 企业计划十步:关键和要领 作者:田成杰 企业计划十步侧重于客户的需求和如何发挥组织的自身特点来满足这些需求,是用于引导决策和企业发展方向的10个要点。 当然,无论从企业计划的重要性,还是计划制定的职责来看,首先要做的其实是要明确分工与责任,包括:CEO是总负责人,组织者为财务总监或规划部门总经理,各事业部、分公司、职能部门负责人则要参与计划制定,特别要制定本部门计划等,这是计划制订的必要条件(但却并非充分条件)和组织保证。 计划十步的前五个步骤侧重决策,后五个步骤侧重实施。分别是: 第一步:明确客户需求 与执行层次的“客户需求”不同的是,这里的客户需求侧重从宏观角度(如:经济、社会发展、区域、人口变化等)对自己的目标客户群做出分析 […]

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