应对经济危机的企业战略（一） 美国次贷风暴引发全球金融海啸，造成经济危机。而经济危机使经济前景不明朗，企业发展增加了不确定性。面对经济危机造成的经济前景不明朗、经济趋势不确定性，企业作好应对战略非常必要。但传统战略制定方法的核心是假设通过运用一系列功能强大的分析工具，使企业高层可以相当准确地预测任何业务的前景，从而选择明确的战略方向。为了准确地预测未来的前景，以便将其反映在折现现金流 (DCF) 分析中，这一过程往往会低估不确定性的影响。如果未来确实难以预测，这种方法即便有用，作用也是微乎其微，且可能带来极大风险：如果低估了不确定性，制定出的战略可能既不能帮助公司免受各种威胁之害，又不能利用高不确定性水平提供的机会。不过，走向另一个 […]

一、实施员工持股计划的步骤 （1）进行实施员工持股计划（ESOP）的可行性研究。 涉及到政策是否允许，允许的程度；对企业预期激励效果的评价；财务计划；股东的意愿统一等；对企业进行全面的价值评估等 （2）对企业进行全面的价值评估； （3）聘请专业咨阅顾问机构参与计划的制定； 在我国实施员工持股计划，实际就是进行企业的产权制度改革，它涉及方方面面，包括财务、金融、投资等，因此聘请专业人员帮助实施是较明智的做法，能起到事半功倍的效果。同时我国企业缺乏完善的市场机制下经营的全面能力，因此缺乏对于一些除产品经营外的经营能力。特别是对于这样一项需要综合技术、涉及到多个部门和复杂关系界定的工程，聘请富有专业经验和知识人才优势的咨询顾问机构的参与是 […]

2008年，注定是历史上不平凡的一年，一场发生在大洋彼岸的次贷危机引发了信用危机，而杠杆的巨大效应，又引发了波及全球的金融危机，当多米诺骨牌不断倒下的时候，人们的信心早就跌到了冰点，股市、汇市、楼市、黄金、原油等多个市场都爆发了罕见的剧烈波动。 美国救市、欧洲救市、中国救市，全球的政府都参与到这场战役中，共同去化解这场金融海啸。企业就象这场海啸中的一艘艘轮船，有的迷失方向，有的没有燃料、有的触礁、有的搁浅、更有的已经翻船，只有少数能提前靠岸，减少损失。媒体对倒闭企业的报道，无不提到一个关键词：资金链断裂！ 如果把这个词拆分来解读，可以看成：资金+链+断裂！资金：即钱，可以流动的钱！断裂：即没钱，没有救济的钱。链：主要是指企业与企业之 […]

　　　　联想并购IBM的PC部门，一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力，而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定，让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才，是联想并购整合面临的又一挑战。 　　平衡的艺术 　　为了保证原IBM的管理层稳定，联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。 　　“我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM高级副总裁史蒂夫下不了手，因此我们就挖了一个高手。”在CEO的人选上，杨元庆考虑了很多。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫·沃德担任CEO。他的主要职责就是 […]

　　　　 “战略文化”研究的内容十 　　 曾自力 2008年2月10日 　　“战略客户”是企业“客户战略”的核心，哪家企业拥有的“战略客户”越多，这家企业做大、做强、做久的可能性就越大。 　　“战略客户”的定义一般来说指的就是“大客户”或“最有价值客户”（MVC）或“最重要客户”（VIC）。企业与“战略客户”通常都签定了“战略合作伙伴关系”协议，双方都处在一个“共生”的环境 […]

　　 　　十多年前，尼葛洛庞蒂在他的《数字化生存》一书中预言，比特世界将代替原子世界。十多年之后的今天，这个预言正在变成事实，我在研究Facebook的时候，甚至有一种感觉，那就是网络世界可能才是上帝造就的真实世界，而现实世界只是人们生存的虚假世界。在网上的比特世界中，人们那么真实地表露自己，按Facebook的说法，是“oneface（一个面孔）”。而在现实的原子世界的生活中，人们却是如此的虚伪，见人说人话，见鬼说鬼话。 　　其实这也符合逻辑，原子世界其实就是我们生存的实体世界，这个世界讲究的是“唯物”，而比特世界更多的是我们内心世界的反映，讲究的是“唯心”。 […]

　　 　　作为连续多年来领跑国内市场的空调两强美的与格力，今年以来，正面临一家“本土劲旅”的强势挑战，更因为在其18年的发展历程中对于“品质”孜孜不倦的追求，不仅引领了当前全球空调产业竞争的全面回归，还有望开启一场持续三年的中国企业改写全球空调产业品牌格局的大幕。 　　日前，通过“三年蝶变”已悄然跻身国内一线空调阵营的奥克斯空调，以全球首份《空调品质白皮书》再度点燃了中国空调企业以“品质战略”改写全球产业格局的竞争大幕。知情人士透露，面对多年来市场上的种种概念炒作的产品，大都是夸大其辞的误导宣传。作为国内空调行业的领军企业之一，奥克斯空调 […]

什么是西南航空的“第一资产”？ 顾客这一价值资源第一次成为企业最重要的资产。客户的核心需求成为企业最短缺的战略资源。为了更好地说明这一点，我们来看一看下面的这个案例。 案例：美国西南航空顾客资产化经营 上个世纪 80年代以来 ，在 美国航空业一 片 萧条中，一家名叫西南航空公司（SouthwestAirlines）的小企业却独放异彩，在美国航空史上取得 了 辉煌成绩： 它 从1973年以来连续28年有盈余，其中9年利润有增长；1992年营业收入增长率为25%。2000年总营运收入达到56亿美元，纯利润大约为6.3亿美元。 连续4年（1997-2000）被《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一；2001年 在该 […]

（二） 由专业化经营模式向多元化经营模式的跨越 　　 　　企业从创业型到成熟型是我们第一个跨越形态。第二个要由专业化经营模式向多元化经营模式跨越，专业化经营好，还是多元化经营好，肯定是多元化经营好，多元化经营比专业化经营难度大得多，不是谁好谁坏的问题，而是你有没有多元化经营的能力。 　　专业化经营也有成功的案例，比如可口可乐、耐克等。五百强企业里到底是专业化经营多还是多元化经营的多，当然还是多元化经营的多。因为，所有行业都有行业自然的生命周期，从可口可乐这几十年来看，有多少健康饮料冲上来了。只是在什么时间范围内看这个问题，基本上讲，每个行业都有其生命周期，都有自身规律。是一个行业好，还是二个行业好。有一百个行业最安全！九十九个行业都 […]

　　　　从生物体的角度研究企业的组织形式,海星与蜘蛛不是第一例.前几年,面对残酷的市场竞争,一些企业人提出要象蟑嫏一样生存.无论多么的恶劣环境,蟑嫏总能顽强的生存.但蟑嫏存活的前提是对环境的破坏性,危害一方,结果引来太多的敌意,常常招致毁灭性打击.从蟑嫏模式到海星模式,理论在与时俱进 　　一旦要讨论类似的话题,就决定了肯定是很小众的.如果能找到一两个感兴趣者,就非常知足了.美国的管理学家Ori Brafman与Rod A. Beckstrom在"The Starfish and the Spider"一书中,以独特的角度分析了Starfish(海星)与Spider(蜘蛛)为代表的两种企业组织形式.如果海星局部组织 […]