语言具有鲜明的组织特性。对于企业这个特定组织，必须要面对这个课题：如何合理地发展、运用组织语言这个思维工具与交际工具，保持企业组织的稳定、传承与发展，形成自己企业文化属性。

　　在职场中，我们能够很容易分辨出某人的身份：这人是IBM的，那人是微软的，他是联想的，她是华为的，那是三星的······我们何以能做出这样准确的分辨呢？即使他（她）已经离职了，甚至换过多家公司后我们仍然可以从他们身上看到原企业的烙印。那是因为他们的言行中投射出某些鲜明的特征。这是些什么样的特征呢？这些特征是如何被植入？什么力量使得这些特征得以固化、传承呢？很多时候，人们把这种力量统称为“企业文化”。企业文化对于企业组织固然重要，但企业文化是一个非常庞大而且有些“形而上”的课题，我们不妨形而下地谈谈企业中一些具体的管理工具。

　　管理实践的需求催生了管理理论的发展。无论是亨利?明茨伯格的“卓有成效的组织”还是彼得?圣吉的“学习型组织”的理论，所有这些都只是管理工具。企业管理就由这样一些经过设计的具体工具组合而成，最终形成相对完整的系统工具集。

　　应用于企业管理实践的各式各样的管理工具，并由这些工具组合而成的、相对完整的系统工具集，我们称之为“企业组织语言系统”。

　　优秀企业的管理语言：以GE和联想为例

　　人类在发展进程中产生了语言，而语言一经产生又极大促进了人类的发展。语言具有鲜明的组织特性。对于企业这个特定组织，必须要面对这个课题：如何合理地发展、运用组织语言这个思维工具与交际工具，保持企业组织的稳定、传承、发展，形成自己企业文化属性。

　　我们以韦尔奇时代的通用电气 (GE)为例，看看韦尔奇如何构建了GE的管理工具系统，即GE的企业语言。

　　杰克?韦尔奇在GE工作了41年，担任董事长兼CEO长达20年。在此期间，他对GE进行了大刀阔斧的改革，创造了20世纪的商业传奇。大体上来讲，杰克?韦尔奇对通用电气的变革可以分为4个层级：

　　战略层级：围绕“数一数二”原则，集中资源使业务重点从64个行业集中到15个领域；

　　组织层面：围绕“群策群力”（WORK-OUT）方法，针对GE庞大的官僚体系精简机构，使之重新焕发活力；

　　产品质量：全面推进“六西格玛”体系，不仅提升质量、节约成本，还极大提升运营效率；

　　绩效管理：坚持“20-70-10”原则，对最优秀的20%大肆褒奖，70%细分激励，淘汰末位10%，区别对待以保持员工能动性与工作激情。

　　这四个层级就构成GE完整的经营系统。为了使各项变革能够深入贯彻下去，韦尔奇还制订了更为细致的管理工具，使各项变革过程化。如在推进“数一数二”原则时，将琼斯时代的战略规划工具 “GE/麦肯锡”矩阵更新为“3环”业务战略，对琼斯时代的63个业务领域重新进行梳理、筛选。在另外三个层级也使用了大量工具进行推进。

　　我们将GE的这套管理系统称为“GE的组织语言”。

　　不仅是GE这样的跨国集团，我们国内一些优秀的公司，同样注重管理工具与管理方法的梳理与应用。比如在80年代海尔公司就整理出着名的“OEC”管理法、斜坡理论，构建了海尔的企业组织语言。

　　下面以联想集团为例，来谈谈国内企业组织语言体系建设。联想有一整套自己的管理工具，如：

　　管理三要素：建班子、定战略、带队伍；

　　从组建公司（部门）、制定战略、分析问题到事后复盘等，联想构建了一个相对完整的管理工具体系。

　　从公司或部门的核心人员构成，到业务战略规划的9步模板，再到具体问题分析的Q10方法，在战略、计划、问题各个层级持续循环的复盘，这样就形成一个管理业务语言闭环，确保联想业务能够遵循这个过程持续改进。

　　企业经过整理、总结，形成了一系列相互连贯的、同时又具有内在业务逻辑的、并能够符合企业管理特点与经营阶段特点的工具体系，当企业的任何员工在遇到相应管理问题时，或者晋升到某个层级需要开展工作时，都可以遵循这些统一的工具体系进行工作。这样就能最大限度地减少歧义，提升效率，极大提升公司运营的统一性、规范性。

　　通常企业都很注重技术标准的统一化，注重生产工具建设，但往往忽视管理工具与管理标准的统一，没有完善的管理工具体系建设，也就难以形成企业自身的组织语言。这样，企业在管理上没有传承，没有积累，长此以往将导致管理混乱，组织涣散，最终影响到公司业绩。

　　曾经有这样一个真实的案例：因为销售业绩不佳，老板在14个月内更换了三个销售总监，这三个销售总监的经历完全不同。第一任是公司内部从一线销售员成长起来的，实战经验丰富，但欠缺带团队的能力，在担任销售总监期间销售部整体业绩起色不大，主动提出辞职做回销售；第二任是公司外聘的职业经理人，非常注重对销售人员的激励，但缺乏一线实战经验，且对企业不了解，几个月后因业绩不理想被解聘；第三任是公司从其他部门抽调来的中层经理，有很好的团队管理经验，但销售技巧欠缺。