多年前，海尔集团张瑞敏曾预言：海尔的最大对手不是跨国制造企业，而是像“沃尔玛”这样的跨国商业巨头。
确实，在沃尔玛这类商业巨头面前，即使如可口可乐、宝洁这类制造业巨头也不得不低下高贵的头。商业巨头们改变了既有的游戏规则，甚至出现了“品牌覆盖”现象，即商业品牌（如沃尔玛）对制造业品牌（如宝洁）的品牌覆盖。
品牌覆盖非常可怕，在国美、苏宁等商业品牌面前，家电品牌已经黯然失色。除象征性商品（如奢侈品），制造业品牌基本上已经失去了与商业品牌讨价还价的筹码。
KA的出现，开启了产业链“逆向整合”的时代，制造业纳入了商业巨头的整合范畴，并且，一站式购物的基本特点，使得现代KA容纳的品类几乎是无限的。
由于“中国制造”在全世界的普及，原来属于小众、分众消费的高附加值商品的附加值被打掉，原来的“品牌阶梯”让位于“品牌相似”。进入KA的商品品类，基本上都是品牌相似的，反倒是传统百货商业和专卖店的商品品类保留了品牌阶梯的特征。
但这也造成制造商的窘境：越是相似的品类，制造商越是缺乏讨价还价的能力。产品的销量由品牌决定的并不多，反倒是在KA的表现决定着销量。
在KA庞大的品类群和品牌群面前，任何单一品类和单一品牌都微不足道，KA的优势是压倒性的。
厂家面对KA的困惑
目前，厂家操作KA的模式不仅是同质化，简直是标准化。厂家必须按照KA的既定模式和流程操作。按现有KA模式，谁也无法取得竞争优势。
厂家普遍感觉：投入70%的人员、政策，确实可能产生70%的销量，却只贡献30%的利润。最初，KA销量在厂家整体销量所占比例不高时，厂家把KA当做展示形象的窗口。现在，KA已经成为销量的主要来源，如果在KA无法赢利，可能就意味着整体无法赢利。
是什么造成了厂家在KA整体无赢利？这是由中国KA独特的生存环境决定的。
中国厂家的分散和KA的分散，造成了生产厂家与KA目前难以实现双赢。由于KA的集中度不高，大量KA面临生存压力，“向上游转移压力”是KA近乎本能的求生反应。同时，生产厂家的集中度不高，大量中小厂家不计代价进KA无疑抬高了KA的进入门槛。
中国“双分散”的产业环境，造成了制造商与KA之间只有战术层面的合作，缺乏战略层面的合作。比如，沃尔玛在全世界只有一个采购中心，但在中国却有很多个采购中心。沃尔玛也想采取美国的操作模式，但不成功，被迫向中国的市场环境妥协。
“总部（厂家）Vs总部（KA）”，这是成熟国家的操作模式。“代理商Vs分店”，这是中国KA的惯用操作模式。
上述操作模式的差异，注定了面对巨大竞争压力的KA门店，最佳的解脱方式是“压力转移”，即KA把自己的生存压力，以费用转移的方式转嫁到供货商（厂家）身上。目前，KA收取的数十项费用，已经超出了正常经营的范畴。但面对压力，哪个KA敢不这样做呢，哪个制造商又敢不低头呢？
跳出“进贡模式”的禁锢
在现有思路和模式下做得更好，这是许多企业的愿望。但与KA的合作方面，在“更”字上下工夫却注定无法成功。因为操作KA的做法没有门槛、没有专利保护，任何一种做法只要有效，就会被快速模仿和复制，最后快速失效。
加大投入，拖垮对手。很多具有优势的厂家曾经如此思考。但中国的KA还不成熟，还处于快速成长阶段。在快速成长阶段采取这种做法，可能还没有拖垮对手，反而拖垮了自己。
制造商必须明白：KA给供货商出这么多难题，是因为KA自己无法解决自身的困难，只有采取“困难转移”的方式。KA的问题越多，生产厂家的日子就越困难。生产厂家始终处于被动状态。
KA的困难是如何形成的呢？
自从沃尔玛开启的“天天平价”模式早就被业界奉为圭臬。然而，当所有KA都如此操作时，“天天平价”就成为制造商的“利润杀手”。沃尔玛等KA对价格的倒逼，甚至已经逼得生产厂家接近成本的底限，甚至只有通过“违法”来降低成本了。
西方企业一向以附加值培育忠诚顾客，一旦开启了平价时代，就打开了潘多拉魔盒。而被动纳入KA体系的供货商也没有什么反抗能力。
只要不有效地解决KA的赢利模式问题，“进贡模式”就永无尽头。凡是零和游戏，都是无法持久的，必须找到双赢模式。
均衡状态的KA模式
经济学有这样的规律：任何不均衡状态最后都要趋向均衡状态。目前，KA与供货商严重不对等，部分实力不足的供货商势必要在逆向整合中被淘汰。但是，对于已经实现产业集中的行业而言，能够达成均衡状态的操作模式有以下三种：
模式1：品类整合模式
KA“天天平价”的运作模式，使得KA进入了“规模不经济”的轨道。多数KA意识不到这一点，仍然按照规模经济的模式，通过更低的价格扩大规模，通过向供货商“费用转移”弥补规模不经济的损失。在短期，这种方式有效，但长期无效。
品类整合是有效的解决方法之一。品类整合不仅能提高KA的赢利，而且不会伤害KA对消费者的吸引力。
