国有资产管理公司张国方总经理的办公桌上摆着一份文件：下属建筑公司—国建集团有限责任公司，申请与一家民营企业合资设立工程公司。文件里列出了规划框架，还表明了国建集团高层的决心。
论证似乎很细致，但张国方还是有相当大的疑虑：几年前，国建集团也曾雄心勃勃地与一家民营企业合资，以51％的占股控制董事会，但几年过去，却是“赔了夫人又折兵”，没学到手艺，还作茧自缚，勉强维持着当初成立的合资公司。
看着报告，在张国方的脑海里，过去的合作一幕幕浮现出来。
相识前后
2004年，政府开始在某地区筹划兴建一批大型重点建设项目。这一席盛宴顿时让工商业界兴奋了起来，无论是国有的还是民营的建筑企业，都跃跃欲试。竞标后，多数工程的总承包权都由大型国有企业或国有控股企业获得。
国建集团是国有资产管理公司下属的大型建筑施工企业，在行业内名列前茅，理所当然地成为总承包商之一。从2004年底到2005年初，国建集团相继获得多个重点项目的总承包权。这批重点项目结构新颖，工程难度大，其中有大量的技术含量很高的钢结构工程，不是传统的钢筋水泥建筑那么简单。而国建集团此前的施工范围一直以轨道交通和房屋建筑为主，并没有钢结构制造和安装能力。
合作伙伴难觅
如何弥补这项能力缺陷？集团总经理余贵山左思右想。培训员工，自主研发钢结构工程技术？远水解不了近渴，而且很难保证效果。改造集团内部现有的一家二级企业？也有难度：集团里的成员企业大都独立性很强，难以指挥，而且这家下属企业的机器设备太陈旧。
最终，与集团高层讨论后，余贵山决定在全国范围内找一家有经验的钢结构企业合作，共同完成承包项目，同时偷师学艺，借机培养人才、锻炼队伍，掌握此项能力，一旦羽翼丰满就可以单飞了。
决定合资办厂后，国建集团走访、考察了行业内多家钢结构加工公司，有的甚至进入了实质性谈判阶段，但最后都因为这样或那样的原因而搁浅。合作计划屡屡受挫，余贵山不由得心急如焚。
民钢集团毛遂自荐 所谓柳暗花明，就在此时，一家民营企业不请自来—民钢集团总经理李开泰亲自上门拜访余贵山，自荐为合作伙伴，而且自愿做小股东，把大股东的位置留给国建集团。
民钢集团的主业是钢结构制造和安装，业务区域在东南沿海一带，在行业内是二线企业。李开泰选在此时毛遂自荐，也有着自己的如意算盘：民钢集团有一定的钢结构加工能力，但是没有大型项目承包权。如果能与国建集团这样的总承包商合作，就可以从这批重点工程里分一杯羹，更重要的是可以借水行舟，乘机创出名声，把业务扩展到一线城市，将来就可以自立门户，不必再“寄人篱下”了。
其实，在与国建集团接触之前，民钢集团已与另外一家国有建筑集团—高建集团成立了一家合资公司，名叫“双合公司”，目的也是这批国家重点工程。民钢集团本以为高建集团能取得这批工程的一部分总承包权，谁知道最后竞标结果出来，国建集团比高建集团夺得的总承包权多得多。民钢集团一接到这个消息，就开始关注国建集团的动向。
于是，当国建集团的前期合作计划搁浅后，李开泰就毫不犹豫地上门讨论可能的合作项目了。
谈判进行得异常顺利，双方高层一拍即合，只商谈了一周就决定签署合作协议。国建集团不仅同意与民钢集团合资新办一家钢结构施工公司，还同意参股到双合公司中。
合作伊始
合作安排 国建集团与民钢集团的合资公司取名为“建钢钢结构工程有限公司”（以下简称“建钢公司”），2005年8月开始运营。国建集团参股的“双合公司”改称“三合公司”，继续运营。这几家股东与合资公司的关系如下页图1所示。
双方约定建钢公司一年召开一次董事会，成员五人，国建集团指派三人，民钢集团指派两人。其中，国建集团指派董事长（由其总经理余贵山担任），另派总工程师和财务总监担任董事；民钢集团指派副董事长（由其总经理李开泰担任），另派一人任总经理，并且自动获得董事资格。公司另设监事二人和副总经理二人，均由双方各派一人。需要特别指出的是，由国建集团指派的财务总监，实际上是由其审计部长担任的。
公司设六部一室：人力资源部、技术研发部、项目管理部、市场营销部、经营管理部、财务部和办公室。其中，财务部长和出纳分别由民钢集团和国建集团派人担任；其他各部门管理人员主要由两家股东单位选派相关业务人员调入。
由国建集团派驻的管理人员的档案及工资关系、社会保险等全部转入建钢公司；而由民钢集团派驻的管理人员只将个人的工资关系转入建钢公司（总经理和总工程师的所有关系都不转入）。
首任总经理 根据契约，建钢公司的总经理由民钢集团指派。2005年8月公司成立后，担任民钢集团副总经理刚刚一年的赵先生，即被委派为建钢公司总经理。
上任之后，赵总严格地把建钢公司作为一个独立的公司来运作。在公司成立初期，他制定了各项基本规章制度，完善了组织体系，让公司参与施工的重点工程有条不紊地推进。建钢公司逐步进入了正常的运营阶段。
