当一个公司大而全的时候，它开始变得平庸，以往的惯性使得公司难以更新自己的核心能力，这在管理学上叫做“创新者困境”，管理学家把患上这种疾病的大企业叫做“沃尔玛病”。

　　一般说来，“沃尔玛病”是一种长期产生的慢性病，公司在不易察觉的状态下渐渐失去前进的动力。90年代的微软、思科都曾飞速发展，但随后陷入了一个较长的缓慢增长期，之前并无明显症状。和它们相比，惠普患上的更像是一种急性病，它几乎在一夜之间找不到方向，为了区别“沃尔玛病”，我们姑且叫它“惠普病”。

　　光荣的历史

　　惠普公司不是普通企业，它是硅谷的长子。1938年，斯坦福大学电子工程专业的两位高才生比尔·休利特和戴维·帕卡德在加州帕洛阿尔托市的一个车库创建了惠普公司，他俩是硅谷之父特曼教授的高徒，是硅谷吸引的第一个高科技企业，因此，很多人将硅谷的历史追溯到惠普的创立。

　　该公司的早期产品是一种精准的音频震荡器，最早被迪斯尼公司用在影院音响效果。在此基础上，惠普公司开发了一系列电子测试、测量产品，比竞争者更精确、敏感。二战期间，美国政府订购了大量的惠普的电子测试产品，这给公司的早期发展奠定了基础。

　　1966年，惠普实验室建立，同一年，公司设计了第一台计算机用于内部各种测试和测量设备的管理控制。70年代，惠普继续创新，推出一系列计算器产品。如同其电子测量测试设备，惠普的科学及商用计算器享有坚固、适用的美誉。80年代，惠普成为计算机领域的主要竞争者之一，惠普计算机在与IBM PC及其克隆机的竞争中价格上不占优势，戴尔、康柏所占市场份额都比惠普高。1984年，惠普成功地开发了喷墨和激光打印机。该产品始终占据行业第一的位置，是惠普公司的摇钱树，一度占据公司3/4以上的利润。墨盒的利润率更是高达50%多。90年代至今，电子产品、PC、打印机、服务器各种IT产品，惠普应有尽有，是产品种类最全的IT公司。

　　从公司创立到1999年，惠普公司形成了独特的尊重每一个员工的创造性的“惠普方式”，形成了“尊重、敬业、互信”的公司文化。

　　转折点

　　20世纪末，互联网泡沫的鼎盛期间，华尔街人们对惠普按部就班的“惠普方式”突然失去了耐心。1992-1999年，路易·普莱特（LewisPlatt）担任惠普公司CEO，取得了不俗的业绩，公司的销售收入增长了3倍，利润增长了5倍，股价增长了7倍。但是，处在互联网狂热的华尔街期待的更多，希望它能像互联网公司如微软、思科那样带来几十倍乃至上百倍增长。感受到这种压力，惠普董事会开始从公司外部寻求改变。

　　转折点是从1999年开始的，惠普公司与朗讯科技公司的前CEO卡莉·菲奥莉娜一见钟情。惠普以往的技术背景和内部成长的CEO传统被外来人打破。她的哲学和历史背景让她成为了社会活动家和演说家。她被追捧为最有权势的商界女性，演讲天才和到处行走给她带来了摇滚明星一样的知名度。

　　但是，也正是从卡莉时期，惠普开始走下坡路，而这一切又是从并购康柏开始的。2002年3月，惠普耗资190亿美元收购康柏。把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误，合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。2004年，PC毛利率只有不到1%，虽然占销售收入比重将近一半，但利润贡献只有7%。

　　除了追求规模的扩大，卡莉还有一个冠冕堂皇的理由，那就是要向IBM看齐。那时IBM的资本市值和销售收入都是惠普的两倍。康柏的IT咨询服务部门收入比重曾达到33％，4万名咨询顾问的综合实力堪比普华永道，惠普和康柏合并后IT咨询顾问人数可达6.5万，缩小了与IBM的差距。

　　然而，规模代替不了质的差距，惠普康柏的咨询服务集中在安装、维修以及外包等大量的低端业务，而IBM则集中在系统设计、解决方案等高端领域。业界流传一个并不真实但又容易想见的故事：两个访问咨询师在某个大公司等电梯，一个来自惠普，一个来自IBM。IBM的咨询师按最上面的按钮直达顶层拜访，HP 的咨询师则按最下面的按钮到地下室会见IT维修人员。这折射出一个事实：IBM税前利润率高达20%，HP只有 8.7%。

　　IBM放弃PC市场向高端的企业服务市场转型是个成功的故事，而惠普收购康柏走向低端市场则是彻头彻尾的失败。IBM历史上第一位外来CEO郭士纳先生是IBM的天使，而惠普历史上第一位外来CEO卡莉女士则成了惠普的魔鬼。

　　并非所有的董事会成员都赞成卡莉女士的决定。2001年11月6日，公司创始人之子，董事沃尔特·休利特宣布反对并购，第二天，另一个创始人戴维帕卡德之子也加入反对者行列。然而，经过8个月的代理权大战，尽管反对者达到49% ，仍然没有阻止并购。

　　收购消息公布之后，惠普股票暴跌，一直到卡莉被迫离职前夕，惠普的股票仍然低于收购前，费奥瑞娜在惠普掌舵的5年期间，惠普股价下跌了55%，在此期间，戴尔公司股价上升了90%。