红桃K药业、亚细亚商场、太阳神集团、健力宝集团……在我们的评选名单里，这些曾经风光无限的企业，如今大多已掩没于尘埃。中国60年的商业舞台上，明星企业如走马灯似的换个不停，大多数企业似乎都逃脱不了兴衰俱匆匆的命运。
我们在寻找“60年·中国管理20人”的过程中，也在探索着这样一个问题：为什么多数中国企业容易夭折？是先天的“遗传病症”，还是后天的人为因素？那些目前还幸存的企业，是历史的巧合，还是因为它们身上存在一些不同的基因？面对急剧变化的生存环境，中国企业是否需要对现有的基因进行变异和重组？有没有一些延续不变、并持续影响未来的基因呢？
中国企业的遗传密码
基因是生物学上的概念，它是一段带有遗传密码的DNA。而我们认为，企业如同生物一样，也有自己的遗传基因。正是这些基因决定了企业的形态和发展，乃至变异的种种特征。如果将中国企业看作一个整体，我们不难发现60年来中国企业身上确实存在一些共同的基因。这些基因不但在企业内部复制，也在企业之间传播，使得中国企业表现出一些不同于西方企业的特质。这些基因包括：
官商基因 “官商”基因在中国企业发展中扮演了一个很重要的角色，可以说，政府和企业的关系在60年中几乎主导了企业的发展。
从这60年来说，前30年和后30年是截然不同的。前30年，中国没有真正意义上的企业和企业家，仅有的国有企业的管理体制以分配而不以盈利为目的，很难有管理创新。不过，在当时的环境下，这样的体制也曾起到积极的作用，比如“两参一改三结合”、“鞍钢宪法”等就是那个特定时代的产物，由于受到政策层的重视得以快速影响全国。
在后30年的市场经济中，由于社会环境发生了深刻的变化，企业逐渐获得经营自主权，开始从过去的“眼睛朝上看领导”转变到“眼睛朝下看需求”，也涌现了一批优秀的企业和企业家，但官商关系的转变并没有特别彻底。
一方面，有关部门可以利用行政权威和部门间的权力关系介入企业的经营管理活动，企业经营者的自主权并未完全落实；另一方面，由于政府拥有大量的资源，一项新的政策往往影响到行业的发展和企业的兴衰。因此，不少企业领导的主要精力不是放在内部经营能力的塑造上，而更多的是放在和政府搞好关系上。他们往往和官员走得很近，热衷于各种政治身份的获取，以便从政府那里获取更多的资源和支持。而一旦关系破裂，企业就如断线的风筝，瞬间陷入困境，科龙、健力宝、君安证券等莫不如此。
膨胀基因 在中国，一些大企业可以获得一些外部性优势，比如垄断利润、政策关照等。因此，很多中国企业热衷于先把企业做大，再考虑做强的问题。研究一下中国曾经的明星企业，不难发现其中绝大部分或多或少都是由于过度膨胀而死亡的。
一方面，不少企业迅速扩张规模。郑州亚细亚商场曾是全国第一家以“微笑服务”和尝试连锁发展实现扩张的商业公司。总经理王遂舟制定的发展规划是：“2000年，在全国开设1 000家连锁商场，达到年销售额500亿元，排名全国商界第一。”这些发展规划也曾经过专家论证，被高调公之于众，当时并没有人对这样的目标表示怀疑，但计划赶不上变化，在市场经济的发展规律面前，郑州亚细亚成为了历史。
另一方面，不少企业迫不及待地走上多元化道路。三九集团就是个典型案例。它曾是一家军医附属工厂，后来成为中国中药企业中唯一一个把产值做到将近100亿元的企业。1996～2001年，三九先后出手并购了140多家地方企业—2000年，在不到一年的时间里，它就成了3家上市公司的主人。为了实现全球最大中成药企业的梦想，三九在国际和国内两大战线同时出击，分别实施全球创建1 000家连锁中药诊所的“麦当劳计划”和在国内开办1万家连锁药店的“沃尔玛战略”。在一次又一次的布局和冲杀中，企业的规模越来越大，但是能够给企业带来直接效益的项目却始终未现……
这些迅速膨胀的企业最后都因为消化不良而倒下。但膨胀的基因仍不断地在中国其他企业身上复制。2005年，经济学家钟朋荣在评论德隆事件时反思道：“很多企业家从骨子里就是要让自己的企业早早地进入‘世界500强’，看来，500强情结已经给很多中国企业带来了灾难性的后果。”
集权基因 与西方企业相比，中国企业的决策权往往更为集中，员工的执行更为坚决。这形成于中国传统文化和特定的社会发展阶段。
首先，中国文化中从上而下的伦理关系和家长式管理的传统对中国企业家的管理理念有着深远的影响。其次，在改革发展的初期，由于市场的不完善和政策的不稳定，企业领导者常常在信息不充分的情况下快速做出判断。许多重大的决定往往基于企业领导者的直觉或不对称的信息来源，并没有通过专业团队的分析和讨论。在这种特定的历史环境下，一批对市场和国家政策敏锐的优秀企业家率先脱颖而出。他们善于在多变的市场中抓住机会并敢于冒险，依靠个人能力把一个个区域性的小公司迅速做成全国性的大企业。迅速的成功常常使企业家一夜之间信心满满，进而在日后的战略机遇面前养成了依赖自己而不是团体智慧的决策习惯。
