我自己是做具体企业的，所以我也根据我是谁的原则，谈谈我们具体的企业自己转型中的自身体会。

　　由于环境的变化，这个环境包括了自己所在的行业环境，后面是商业环境、经济环境、政治环境，这些东西从中国的，到整个地域的，到全球的，这些变化都要迫使企业，在生存和发展时要考虑转型的问题。行业转型最明显，我在1984年刚刚开始办公司的时候，从中国科学院技术研究所出来的研究人员，那时候中国所有人用的机器都是大型的机器，PC这种架构的机器刚刚开始。有些企业即使美国的巨型企业，企业转型之后步伐在往前走。当时处于前面的企业比如王安他们，坚持了他们走的道路，后来这些企业没有了。包括像电脑里面具体的原器件，部件，软盘驱动器，光盘驱动器这些都没有了。做胶卷行业的也知道，现在用的都是数码的照相机，因此胶卷这个行业没有了。

　　我们要超前需要注意的，应该往哪个方向走需要注意。还有一个商业环境、经济环境的变化，像人民币汇率和美元汇率相比，人民币的升值是大势所驱，在中国员工用工成本的增长也是大势所趋，以这个为企业利润来源支柱的企业，比如靠原料加工出口型企业等等，完全靠员工，以员工为主要资源成本的企业都应该考虑将来往哪个方向走，所以这个转型实际上企业要从“蒙着打”到“瞄着打”到制定战略政策的重要组成部分。

　　企业转型可以这样分：一个是被迫转型和主动转型，被迫转型就是眼看到跟前儿了，比如像出口企业面临着全球的经济危机以后，人民币升值发生破产，最后转型不了，甚至老板“转型”走了，把员工都剩下了，这是它的转型方式。

　　主动转型是能够提前预测到，包括像参加这样的会，听有关经济学家分析未来的趋势，当然听和分析绝不是信哪几个人，要不断的判断和研究，才能形成主动转型。

　　第二个是在自己业务领域内的转型和跨行业，跳领域的转型。业务领域内的转型是把自己所在的行业里面，所做的产业链上下游分析清楚，看看哪个地方是挣钱最好的地方，施振荣先生一会儿要讲话，他是“微笑曲线”的发明者，他在阐述他认为哪个地方是最赚钱的地方。我们自己认为某个地方赚钱，像毛主席说过河的话，要解决船和桥的问题，河那边是目标非常重要，但解决不了船和桥的问题也非常重要，因此要考虑自己有没有能力去造船，造桥，如果不行看看能不能和别人进行合作，这都是在相关领域内所必须考虑的。在跨行业转型要求的条件更高一些，下面我为大家介绍一下，联想在2001年以后怎样做跨行业、主动的转型。

　　过去没有联想控股，只有一个叫联想集团的企业，就是我从一开始创办的做电脑的，到了2001年我们决定把做电脑这一块分成两间公司，一个就是由杨元庆挂帅的，做自制品牌的电脑公司还叫联想集团。另外一间是做分销代理和软件系统集成的叫神州数码，由郭为挂帅领军。我觉得我在当时不当CEO的一个重要原因，我当时发现那时候互联网刚刚出现的时候，由于我白天忙于工作，晚上要走11点钟之后才有精力让我看有关业务书籍，那时候我的精力已经不是很足了。后来我我问了郭为和杨元庆他们也是这样，后来我萌生了一些想法。我在那个时候，在联想集团的上面愣加了一个母公司叫联想控股有限公司。我作为这个公司的总裁就开展了这个新的业务。

　　在2010年开展了联想投资的业务，为什么做风险投资，因为我觉得投资弄明白了一共四件事情：融钱(让别人给你投资)；选好投资对象；帮助投资对象把企业做得更好；退出(做好了上市以后把投的钱退出来再去投新的)。

　　人们一般总把做金融的认为是做投资最好的企业，我不这么认为，只要你做得好的话，融资不成问题。比如你投管理的基金，连续若干个都能回报很多倍数，这个钱你根本接受不了。退出本身需要有做投行经验的人，最关键的是要选好被投的企业，然后给他增值，帮他怎样做得更好。为什么选是第一重要的，如果企业选不好的话，再怎么帮也没有用，比如在帮的时候我们经常进行国企改制，等于通过改制把老虎从笼子里面放出来再给它插上翅膀，然后这个企业会做得非常好。但如果笼子里关的是猫，放出来也成不了老虎。所以要选种老虎才能实现。

　　我们做过企业，研究过企业，像刚才拉姆·查兰讲的，什么样的人适合领军，什么样的人能把企业做好，这样的人具备什么特质，我们研究过，在投资的时候要“事为先，人为重”。“事”就是你投的行业本身到底怎样，“人为重”就是这个企业的一把手，最高领导层怎么样，投的时候以人为重。所以后来我们的投资果然做得很成功。到2003年我们做了更大一间PE(私募股权管理资金)，叫弘毅管理资金，现在我们也做了一个房地产公司。从这个图可以看出来，前面四家应该讲是这个行业里面在中国坐在最前面的企业；融科是一个房地产公司，也属于中国房地产的第一集团军，还谈不上第一排，大概排在二三十位左右，但做得非常扎实。

　　我先讲的是结果，从2001年到现在2010年为止，我们所跨行业，主动跳跃式的转型之后的结果。这个结果给我们带来了什么：第一丰厚的利润，股东有了更高的回报，现在联想控股的利润，联想集团的利润占了比较小的一部分，更大的一部分来源于投资和房地产业，主要是投资业务。有了这个以后我们就敢于支持，原来联想集团这个产业本身有大的突破和创新。联想控股是联想集团的母公司，是联想集团的大股东，拥有44%的股份，所以我们做出的决定对联想集团敢不敢于创新起着决定性作用，比如在并购IBM PC的时候，杨元庆先生非常希望有这样的机会去参与并购，但我作为联想集团的董事长，就要回到我控股的公司里面，和控股的股东们，主要是科学的领导，还有其他的相关人士，包括员工持股会的领导，和创业员工们一起讨论，到底支持不支持杨元庆并购IBM PC，结果是坚决否定，因为风险太大，因为我们要靠这个吃饭，完了就全完了。后来经过反复的讨论，经过我自己的理性判断，坚决支持杨元庆走了这条道路，后来证明这条道路果然风险很大，因为并购以后文化的磨合是非常艰巨的任务。