过去十年成功跻身全球财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式创新达成目标的。而这些年来广受赞誉的苹果式创新其实是产品服务创新，而非商业模式的创新。
商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，如果说商业模式是企业选用的一艘特定型号的船，那么战略和策略就是让这艘船从A开到B并让其开得快稳持久的一系列具体方法和举措。因此，商业模式创新必须是经营方式上的显着变革，需要企业决策人前瞻的眼光和魄力，以及对行业的深刻洞察力。
商业模式创新已成为企业获得或维持竞争优势的重要手段。戴尔电脑、沃尔玛、亚马逊、Zara、Ryanair航空等企业都是因独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。过去十年成功跻身全球财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式创新而达成目标的。所以，毫不令人惊奇的是，IBM商业研究所的全球CEO调查显示，从2006年开始，全球大企业集团的总裁已将商业模式创新作为企业创新的首要考量。在2009年，70%的全球大企业在进行商业模式创新，而高达98%的全球企业对自身的商业模式创新进行了一定程度的调整。
商业模式创新成为如此重要的企业战略有其深刻的原因。首先，发达国家经济的全面衰退，导致诸多企业原有的商业模式不再具有强大的竞争力。同时，新兴市场虽然为全球企业提供发展的空间，但它们经济和市场结构的特殊性要求这些企业对自身的商业模式进行变革。另外，随着全球化的进一步深入和高科技的迅速发展，越来越多的新型企业通过对高新技术的有效利用而对各个行业的发展规律进行深刻地变革。在这种情况下，全球大企业为了生存和发展就必须重新考察和构造自己的商业模式。
尽管商业模式创新对当今企业的发展如此关键，但大多数人对商业模式的认知并不清晰。商业模式是无形的，远远不如产品创新那么具体。如果对其本身的理解不足，创新更加无从谈起。
商业模式:企业的根本运作方式
比较分析戴尔电脑和惠普的商业模式，我们可以直观地了解，商业模式的核心是确定给用户创造什么样的价值。
惠普遵循传统的做法，通过零售商为终端用户提供标准化的电脑。而戴尔电脑意识到这种模式的缺陷，它采取了不同的用户价值定义，即通过快递直送服务，为用户提供个性化电脑产品。为此，戴尔首先取消了零售商环节，用户直接向戴尔订货付款并提出具体型号要求，戴尔则利用快递服务直接将产品邮寄给用户。为建立与提供这样的用户价值相匹配的制造、订货、送货、财务、售后服务等核心流程，戴尔需要相关的资源配置，如在与主要客户群比较接近的地区建立厂房，建立电话及网络用户服务支持，建立管理用户信息的先进数据库系统等。由于构建了这一独特的商业模式，戴尔电脑取得了飞速的成功（图1）。
商业模式与企业战略、具体操作策略有本质不同。但很多企业将这三者混为一谈，所以无法进行有效创新。商业模式是企业创造用户价值并使自身盈利的基本方法，企业战略是为达成这些目标在某段时间的具体举措。也就是说，商业模式如果是企业选用的一艘特定型号的船，而战略和策略就是让这艘船从A开到B并让这艘船开得快稳持久的一系列具体方法和举措。如戴尔电脑决定从商业用户群向普通用户群扩展，同时采取一个崭新的品牌定位，这就是企业战略。实施这个战略是为了让戴尔更好更多地创造和提供用户价值，并提高自身利润。但这一战略的实施并未改变戴尔的经营方法或商业模式。
创新本质：坐船OR乘飞机
商业模式创新和其他类型的创新有着本质不同。目前很多文章和讨论往往将它们混为一谈，这其实是对商业模式创新的一种误导。正如上文所述，商业模式是企业的根本运作方式，其创新必须是经营方式上的显着变革。举例来说，一个人决定从A岸到B岸的方法是游泳，他选择自由泳还是蛙泳，游快游慢，甚至游直线还是曲线都属于产品和流程上的创新。但他如果决定坐船或乘飞机，甚至是搭潜艇，这就是方法的本质不同。这些不同的方法就如商业模式，因此，在根本方法上的变革才是商业模式创新。
在当今商业领域，最常见的创新是产品和过程创新。这些创新只代表给用户创造和提供的价值量的有限提高，虽然它们可能属于商业模式所包含的内容，但却不是严格意义上的商业模式创新。
商业模式创新一定是企业给用户和自身创造价值的方法和方式上的显着不同，必须包括用户效能定义和企业盈利方法的创新。因此，商业模式创新不可能依循渐进式的道路，其本质都是激进式的变革。正因如此，商业模式的创新才能给一个企业带来崭新而强大的竞争力和宽阔的增长空间。也就是说，只有企业核心经营方法的变革才是商业模式创新，而推出新产品或服务，改变经营流程或程序，增加或去除资源等都不是真正意义上的创新，而只是对现有商业模式的一种调整。
上世纪90年代初，爱尔兰航空公司Ryanair决定给用户提供价格最低廉的航空服务，并采用薄利多销的手段，通过大幅度增加客运量而盈利。为实现这种商业模式的创新，它引入了一系列流程和手段，如不再免费饮食，只飞小机场和短途，对其他航空公司提供的标准服务收费等。另外，在核心资源配备上，它只采用波音737s一种机型，以便降低维修费用等，同时它也只雇用非工会成员的员工，进一步降低人力成本。这种商业模式的显着变革让Ryanair一举成为低价航空服务的领导者。
