思科赖以称雄的购发（A&D）战略存在本质缺陷，导致其核心创新能力萎缩。如今，思科要改变颓势，就必须采取激进式或颠覆性创新，借鉴IBM模式，将自身由硬变软。
创立于1984年的高科技企业思科（Cisco）的发展壮大，是一个典型的硅谷成功故事。当时，不同计算机网络之间无法直接交流。任职于斯坦福大学不同部门的一对IT情侣伯赛克（Bosack）和雷纳尔（Lerner）因无法互送电邮情书而苦恼，就设计出了第一代路由器,将不同电脑网络连接起来，思科由此诞生。16年后，这个当年的夫妻店,市值曾一度突破5000亿美元，居全球榜首。虽然其后市值大幅缩水，但今天的思科年收入仍高达460亿美元，员工66000多人，是高科技行业里举足轻重的领军企业。
独特的购发战略曾锻造辉煌
思科是诞生于高科技黄金时代的幸运儿。当时的IT行业对路由器的需求极其迫切，而1987年美国政府将互联网向全球开放的举措，更将简单的路由器市场迅速转变成为一个潜力巨大的计算机网络行业。思科生逢良时，为把握此新兴产业崛起的良机，其前任总裁摩格里兹（Morgridge）早在上世纪90年代初期就决定采用购发（Acquisition & Development，简称A&D）策略，而非传统的内部研发（R&D）来实现增长。这种方法可以很快形成完整的产品线，占据产业的各个制高点。从此，A&D就成为思科独特的核心战略。
其实和研发相比，收购具有更高风险，在高科技产业尤其如此。为使此战略有效，思科制定和完善了其收购的理念和步骤。首先，思科不但重视被收购的技术和产品，更重视被收购的团队。所以，它收购的核心考量就是如何确保人才不流失。在此原则指导下，思科的收购作风友善平等—在收购时，精心设计出尽量满足被收购公司整体利益的方案；收购完成后，又以完善的方法和流程将新人迅速吸收整合，即刻发挥作用。
具体来讲，思科的购发战略遵循四个步骤：审核、洽谈、评估和整合。在审核阶段，思科严格遵循预先设定的标准，不只看产品的市场潜力，更看两个企业是否在战略目标和文化上相容，从而决定此次收购是否能给思科所有的核心利益相关者，如股东、员工、用户、商业伙伴等带来长远利益。在洽谈阶段，思科从不以大压小，充分考虑被收购方的整体利益，并使诸多相关部门，如财务、人力资源、技术、法律等介入洽谈，为全方位整合新企业做好充分准备。
评估阶段通常和洽谈阶段同时进行。跨部门收购团队一般花费两周封闭作业，再从部门角度深入重审收购目标，确保各项分析完整而严谨。收购后，思科遵循先整合人员后整合产品的原则，很快宣布新员工的职责，使新人迅速到位开始工作。有时还会让新团队和高管一起工作几个星期，增强彼此间的了解和信任。同时，思科给这些被购企业的高管提供优厚条件和成长机会。
思科购发战略的独到之处是重技术，更重人才；看现在，更看长远；关注局部（如技术），但更关注全局（企业整体利益相关者）。在这种理念的指导下，思科成就斐然，如收购Crescendo而成功进入交换机市场等。而一系列成功收购帮助思科一步步成为行业领袖。而其独特的购发模式不但获得同行的赞赏，还成为各大商学院竞相宣讲的案例。
灵活商业模式引领潮流
思科不但采取独特的购发战略，还一直是高科技行业里商业模式创新的先驱，也是制造外包的最早实施者之一。早在1992年，思科就决定专注于战略、设计、营销和用户服务，将80%的制造业务外包。此举在降低成本的同时，让其在技术选择上保持高度灵活性。而保证此外包战略有效实施的关键是思科对企业网的有效使用。
1993年，思科就已率先建立了第一个具有基本交易、用户支持和交流功能的企业网。1996年推出的“思科在线”（Cisco Connection Online），功能更加完善，允许用户设计、购买并获得技术支持，真正做到一步到位。此企业网不但显着降低了思科的成本，还通过制造在线，将外包制造商紧密地整合到思科的产业链中。思科将整个制造过程和运输过程自动化，外包商直接从用户获得订单，如同思科自身的一部分。此网帮助思科降低了高达50%的库存量，并把交货时间缩短一倍。另外，思科也是首家建立功能完善内部网的企业。1994年推出后，显着提高了思科内部的交流和合作效率。
称雄多年已现颓势
过去10多年来，虽然思科在行业内一直雄踞领袖地位，但其股价一直在15-30美元/股之间徘徊。而IBM、苹果、谷歌和亚马逊等企业的股价却走势强劲。而且，一向以温和、平等企业文化着称的思科，从2011年至今已解雇1万多人，占员工总数的14%。
思科表现不佳有若干原因。从外部来看，它的核心市场，即路由器和交换机已经饱和。尽管思科的运营利润仍高达22%，但销售增长率很低。而且，在其核心业务领域，竞争越来越激烈。高端产品有阿尔卡特-朗讯、朱尼波（Juniper Networks）和惠普，中下端有华为和中兴等，从两头挤压思科的市场空间，让其应对乏力。
