李犁2006年8月
【公司名称】新疆德隆（集团）有限公司（以下简称德隆）
【信息来源】《德隆内幕》、新浪财经
【公司架构和运营模式】金融控股，产融一体化，横向和纵向的产业整合
【营利模式】以金融利润为主导，以杠杆融资为工具，以行业垄断利润为目标
【行业布局】信托、证券、农产品、汽车、建材、电动工具和娱乐旅游
【实际运作】
德隆有三种战略模式可供选择：一是资本运作导向型，即中策并购模式：产业并购是手段，资本运作是其利润的主要来源，又称“养猪战略”——养猪的目的是为了尽快把它卖掉；二是产业运作导向型，即GE并购模式：资本运作是手段，形成产业的核心竞争力是目的，又称“养儿子战略”——养儿子的目的是为了最终让他成才；三是两合模式，即一会儿“养猪”，一会儿“养儿子”，视环境和企业内部需求而定。
德隆对外宣称选择了GE模式，但实际上不得不选择“两合模式”。
2000年后，由于种种原因，德隆控制的上市公司就再未有配股或增发的机会，它们基本丧失了融资的功能。此后，德隆主要依靠的融资渠道有两种——银行贷款和金融机构委托理财。
1992—2000年，为德隆的资本运作阶段：通过受让法人股的形式，先后控股新疆屯河、沈阳合金、湘火炬三家上市公司，完成“老三股的收购”。2000年德隆的运营中枢——德隆国际战略投资有限公司成立（以下简称德隆国际）。
1997年—2002年，为德隆的产业整合阶段：德隆运用“老三股”作为产业整合平台，以新疆屯河为核心的红色产业整合，以湘火炬的从零配件到整车重心型卡车整合，以沈阳合金的机电工具整合，同时开始整合金融机构，妄图进一步加快产业整合力度。德隆控股6家上市公司，其中4家所占股权都在30%之上。唐万新较为清晰地看到产业整合的威力，世界产业接力棒将转移至中国，必须先对国内产业进行整合，以提高产业聚集度和竞争力，等跨国资本进入时则以整体产业链条出售，获取价值增值的基本判断。在这些判断的支持下，自1999年至2003年，德隆在已拥有的产业平台上开始进行世界范围内的整合，包括渠道、市场、技术、人才等。德隆以国际并购实施国际化，完成了四个典型国际并购案例，其主要收购目标均为美国、德国发达国家制造业领头企业。
2001年至2002年进入其颠峰时期。
德隆资金链条紧绷，着手组建金融控股公司，开始产融混业经营的尝试，认为购并一批金融机构，尤其是商业银行，就可以解决德隆融资难的问题。产业整合横跨农资零售、重型汽车、农牧业、旅游。
2001年4月，德隆国际董事局会议，除唐万新之外，其余7人均决定金新信托破产，唐坚持挽救金新信托，主张扩大收购金融企业，扩大委托理财规模，增加金融产品品种。同年6月由原重庆证券经纪有限责任公司、金新信托出资200万元成立了“上海友联经济战略管理研究中心有限公司”，主要目的是解决资金危机，7月，唐万新召集德隆国际执委开会，宣布自己亲自主持“友联”工作，因投资理念上的分歧，与会者发生了激烈争论。唐万新坚持执行以委托理财资金集中持股的投资模式，其他7人则认为理财业务应该以证券投资基金模式为主。当时德隆董事会8个人中，有7个人的意见是退出股市，只有唐万新一个人坚持不退出，最终还是达成共识收购新的金融机构。12月德隆国际8名董事会。会上，唐提出进行全员收购，即8名董事会成员全面参与对新的金融机构收购的业务。此时，德隆旗下还在不断创新金融产品，采用扩张形式缓解资金缺口，将金融企业(信托、证券)以前单一的理财服务改为客户全面金融服务(即混业)。除理财外，推出了“战略并购”、“战略退出”、“MBO”、“借壳上市”、“杠杆收购”等一系列金融新产品，增强客户的信心。
德隆人传递这样一个产业转型信息：将德隆的整体产业重心转移到旅游、金融与农村超市这三大流通与服务产业上。他们认为旅游是一个可以与金融平台整合在一起的行业，农资超市也可以作为旅游的多个营业网点分布在中国广阔的农村市场。德隆产业转型的新规划中，德隆将其现有的产业整合一些固定资产较大的项目与企业，转让给境内外的其它战略投资人，以实现其产业的大规模变现与转型，重点经营品牌和服务产品。
2002年11月26日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席。12月，德隆整体迁入位于上海浦东源深路的德隆大厦。德隆大厦的竣工，标志著德隆颠峰时代的结束。
2002年至2004年步入其危机和覆灭期。
2002年1月至2003年3月是德隆历史上最为繁忙的时段，唐万新同时指挥六大“战役”：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、农资超市大规模布网、畜牧产业的大举投入、重型汽车的市场扩张、旅游产业整合计划。
2000年底的中科创事件，以及2001年4月郎咸平的文章是德隆危机的源头。41亿元黑洞是由于大量资金投入到股市，而后续业务又未能及时跟上，主要买了‘老三股’，还买了祁连山、三峡水利、秦丰农业、亚华种业、人福科技、青岛双星、华北制药等。
