在公司治理中，财务部门负责人到底应该是怎样的定位？传统中常有不少误区，不是把财务降得太低，就是拔得过高；或者处于消极而被动的状态。

首先，不要把财务的定位定得太高。传统财经院校的教学，要么是只谈怎么记账，怎么遵守烦琐的会计制度；要么会说财务有监督职能，甚至比老板还牛，这种过低或过高的定位显然都是不正确的。作为财务部门的领军人物，CFO应该成为公司的信息员，从财务上提供各方面的信息，为公司战略的制定提供财务数据上的依据。

其次，财务要保持一种积极而有建设性的工作状态。当你和一个消极而有破坏性的财务人员讨论问题时，他就像是一堵墙，而不是一扇门，他会说这件事情没法弄、那个制度行不通，从来不会说这个问题我们来商量一下，看看如何想办法、去找一个解决方案。要记住，财务人员是为老板工作，要全力以赴帮他解决问题，在态度和观念上必须作出改变。

三本账的游戏规则

理想状况下的会计工作应该有三本账：税务管理账、财务管理账和财务会计账，而且三本账的游戏规则相差得越来越远。这是技术层面上一种理解的突破—中国传统会计教育带来的错误认识是，只有一本账才是对的。实际情况是，中国80%～90%的非上市公司都只有一本账，就是税务账；绝大多数的上市公司不得不建立一本财务账，会计经常在财务账和税务账之间“人格分裂”；而财务管理账往往是落后的。

理想的情况应该是根据企业发展的不同阶段来处理三本账之间的关系。对于非上市公司来说，财务会计账没用，如果这个报表是做给自己看的，企业的董事、总经理、CFO都是自家人，也不打算和任何私募基金打交道，就只需要税务账、管理账。对于工商局、税务局来说，就只对税务报表感兴趣。对于正常的非上市企业，外部的压力或要求只是税务会计。税务会计在遵守税务制度的前提下，把应纳税额做得越低越好，这就是税务会计最实际的目标。会计可以用一些经济手段来跟税务局讨价还价，比如在固定资产的折旧年限上，税务局说设备可以用15年，你可以找出一大堆数据来证明这个设备只能用7年或8年。再有一些手段本身是技术性的，比如某笔费用要递延，明年也可以带来好处，但从财务上今年把这笔账冲掉了，等等。

而财务管理账是为公司自己服务的，没有固定的模式，这就好比去健身房练功做瑜伽，目的是为了锻炼好身体，至于参加哪一种套餐就自己选择了。CFO应对获取的信息有完全访问权，对整个报表的制定有完全的自主权。管理会计是最接近其他管理学科的领域，它的建立非常重要。但很多非上市公司的财务人员，对这个问题并没有搞清楚。

举一个例子，几年前，一家生产楼梯的企业买了台德国的数字式木头切割设备。设备用起来很不错，但最大的问题是设备的折旧费将占去楼梯成本的很大一块。当会计被问到设备的成本分摊怎么处理时，他回答说完全按照税务局的规定来做—税务局说这台设备要15年折旧，那么折旧费的分摊就是购买设备的费用除以15，再除以12，就算是每个月的折旧费了。但他却忽略了这台设备每个月的使用频率和时间分布，也没有测算过机器的有效使用时间和生产每一台楼梯所需要的时间。也就是说，他没有建立起一本财务管理账，这就会使得老板根本不清楚使用这台设备的经济性究竟如何。后来，这家企业对机器的使用情况作了一番测算，发现之前由于对折旧费用考虑不完整, 企业的毛利率一直被高估了。这就凸显了财务管理账的重要性。

财务会计账是针对企业外部的报表，作用就如同化妆品—只有要见外人的时候才需要化妆，同样地，只有在要和外面的投资者沟通的时候才需要这本账。非上市企业见战略投资者、私募基金，要准备上市了，它就需要财务会计了。财务会计的核心是把公司业绩以一种真实、平稳的方式披露给市场。

CFO能对董事会做什么

众所周知，董事会里面最核心的是三大委员会，即战略委员会、审计委员会、提名与薪酬委员会。那么，CFO对董事会能够做些什么？

对战略委员会的支持 战略委员会制定公司发展战略，它的实施需要财务的紧密配合。因为一个企业的发展战略最后都是要落到财务数字上的，所以财务首先要对这些发展战略进行可行性的分析：企业的资金实力、未来的融资能力、未来企业产生现金流的能力，能不能达到发展战略所需要的水平。这需要企业的财务战略去配合，落实到最后就是融资的策略。什么时候要去做融资，用什么样的方案？是做定向增发还是做债券融资？是走银行的渠道还是走非银行的渠道？如果要去进行股权融资的话，要在哪一个时间点上给市场提交材料，此时企业的业绩表现要做得怎样？所有的这些方面，财务都要做安排。

如果是靠企业自有资金，那么后面的存贷款管理也要细化到财务管理上。如果没有一个好的会计模式，企业的发展战略是落实不下去的，只能飘在空中。好的管理会计模式，最核心的在于有效反馈，公司只有产生一套合适的管理会计模式，才能知道发展战略落实到哪里了，哪些地方已经存在不足，需要进一步加强。