莫让文化成宿命

——访北京长青基业管理咨询有限公司董事长刘孝全

伴随着经营上微利时代和管理上精细时代的到来，企业文化也必将从原始的“粗放”管理向现代的“精细”管理转变。差之毫厘的企业文化，短期内的危害难以察觉，但是，数年之后即会谬以千里，轰然倒塌。

文化量化，势在必行。

价值中国：有一种说法，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。基业长青的企业一个永恒的主题就是基因的传承和创新能力。您认为在企业的创建和发展过程中，哪些核心的东西是一定要秉承的？

刘孝全：什么是基业的核心？她一定是有用的，第二她是长期有用的，第三是长期关键有用的。从企业的发展史来讲，有三个东西是符合这个要求的：企业的商业原理和她的精神及境界。而恰恰困难的是，这三个东西都是企业最难传承的，尤其是精神最容易断裂，这正是现在很多企业所面临的问题。

价值中国：企业有百年，个人没有。用企业文化来倡导执行力的成本是否过高？

刘孝全：具体来说用企文化来倡导执行力的成本高低，就要看是从哪个角度来讲。例如是以多长时间为界定来衡量的。如果用百年来界定的话，那么，通过文化来促进执行力的提升，这个成本是最低的；但若以1年或三个月的时间来界定的话，表面来看，成本是很高的，远水不解近渴。这就涉及长期利益和短期利益的冲突问题。但是，另外一个话题是要跳出来看待，文化管理是企业发展到一定阶段的必然要求，还不仅仅是执行力、成本高低的问题。尤其是企业的增长力增长到一定极限时，通过制度、信息化等提升生产力的手段别人也可以做。这个时候，一个企业真正具有差异化的突破源就是企业文化，这是真正具有挖掘潜力，也是别的企业不可以复制和模仿的。

价值中国：企业如何才能形成人人关心企业发展、人人积极工作的群体性思维和行为模式？

刘孝全：全体行为模式的形成，前提是个体思维和行为模式的形成，进而形成一种整体的倾向。所以，这个问题可以理解成“企业如何使个人具有关心集体的思维和行为模式”。

这个问题在心理学中有成熟的答案。能促使人们行为的力量有两种――压力和动力。从压力的角度而言，什么样的方式是最有效的？考核。到目前为止，中国为什么没有凭借企业文化促进企业发展的成功案例？一个重要的原因就是企业文化管理没有进入考核。

但是仅有压力也是不够的，动力是必须的，但是，目前仅仅靠物质需求来作为牵引员工的发展动力，是错误的。尤其是当一个员工在物质利益上已经得到一定的满足，再多的物质奖励也不足以激发他的能力发挥。这个时候企业往往会通过一些其他的方式，例如将员工变成房奴、车奴，但这其实是仍然不能解决问题的。所以，提升动力的核心问题是提升员工的需求层级和境界。而这也是中国企业文化管理最核心的难题，这个难题的解决与时代背景也有关系。

价值中国：把企业文化纳入考核，是否是一种把企业文化量化管理的方法？

刘孝全：量化的含义就是精确化，就是用事实和数据说话。企业文化的量化管理就是企业文化的精确化管理，毫无疑问，考核是这一管理过程中的最后的一个节点，必不可少。但是，更为现实的问题是：企业文化如何考核，如何量化？现在对于企业文化的理解有些乱，我在劳动部企业文化师教材的最后一章谈到企业文化考核问题时，第一个强调的重点就是一定要把企业文化和企业文化工作区分开来，现在很多人都在混为一谈。由此，企业文化考核的指标首先要区分成两大类。现在所谓的很多企业文化工作的考核，主要是企业文化工作的一些表现特的考核，还是太浅。我的整体建议是，这方面一定要慎重，别瞎考，正确的考核比考核本身更重要。

价值中国：什么样的企业涉及到文化管理？企业要拿什么来保证执行力？

刘孝全：文化管理是企业管理的一个手段和内容，是否有必要，一定要看企业是否非要不可。一般来说，所有的企业都会涉及文化管理的问题，但是科学规范的文化管理，是产业和企业发展到一定规模的时候产物。就服务业和高科技行业而言，企业规模超过200人，就制造业而言，超过500人的企业，都必须涉及到文化管理的课题，否则，企业会死掉的，或者只能毫无尊严地存在着而已。企业人数很少时，文化管理也存在，但是要简单得多，直接地沟通就可以解决很多问题，沟通成本本身就很低，没有必要张牙舞爪。

价值中国：怎样去衡量一个企业的文化是否先进？

刘孝全：世界上并不存在一成不变的企业文化，企业文化如何随着企业成长而变化，是个没有绝对答案的难题，总体而言，有用的文化就是先进的问题，什么叫有用的文化？具体而言，就是能解决问题的问题，尤其是能解决主要问题的问题。因为企业的问题在变，所以文化要变，不能文化要变，企业的一切都要变，用马克思的话说，不变就是自掘坟墓。我觉得在这方面一个最典型的例子就是安然。企业文化，不仅是基业长青的“灵丹”，也是令企业可能夭折的“剧毒”。如果说安然败在文化上，那么更为准确的说法是：安然败在文化之变上。

2006年，张瑞敏在接受《中外管理》采访，非常深刻地指出：“海尔正在进高原地带”，“要取得管理上的成功，必须要在企业建立起一种文化，但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑”。

诚实的张瑞敏敏瑞地捕捉了这个世界管理史最新的难题，但是并没有提供给我们梦寐以求放之四海皆准的路径。可是，他还是给自己提供了一根可以摸着石头过河的绳索――“只要客户不质疑，我就算成功了”，“答案在于实践之中”，而非空想之中。所以，仍然只能是数年之前的“战战兢兢，如履薄冰”。

伴随着经营上微利时代和管理上精细时代的到来，企业文化也必将从原始的懵懂时期走进科学的管理时代。对于追求强企、强国梦想的中国企业家们而言，经历了营销、质量、品牌提升之后，开始面临新的发展瓶颈，如何获得新的成长空间，他们正像当年的韦尔奇一样，把满腔的希望和热血寄托给了企业文化。关键的问题是：如何把握这成败之间的瞬间转化，将企业文化永远变成保护百年基业“护法使者”。这正在成为或者将要成为后创业时代舵手们的共同“心病”。应该说这可能是一个永远无解的心病，张瑞敏说：这是一个业界尚无答案的心病。

随着文化竞争的升级，归根结底，最终竞争的其实是企业文化的科学化、精细化的水平，如同现在对现金、质量管理的竞争一样。能否进入这样竞争境界，自然是离不开企业文化的具体化、精确化的水平。因为――没有量化就没有管理。

自然，文化量化一直就是一个非常困难的课题，因为涉及的学科领域极其宽广，因此这个领域的科学性一致遭受到各种学派的怀疑，甚至被贴上了“企业算命学”的标签。2003年，我在国内第一次提出企业文化测评的概念，被他们抨击，我坚持认为这是一个必然的趋势，现在大家都认可了，不是我的本事有多大，而是市场竞争的必然。科学永远是一个相对的概念，对企业文化量化的研究主要目的是增强文化可管理性，拓展文化可管理的边界。在此过程中，综合性的理论平台和严谨细致的实证检验是不断提升文化量化体系科学性的两种必备方法。也正是这两点帮助我们把那些真正的文化量化技术从那些披着量化的幌子的伪技术中间区分开来。

价值中国：感谢您接受我们的采访！

刘孝全：也感谢你，祝愿价值中国快速成长！