书摘：利用危机建立紧迫感
所有化危机为改革动力的行为都具有以下几大特点。
最根本的特点是，有人不仅看到了严重的问题，同时还积极寻找潜在的机遇。他们没有张皇失措，把事情越搞越糟；没有机械地求助于危机管理模式，把大权交给损失控制专家；也从未想当然地认为抓住机遇如囊中取物。他们的态度不是“请给我们一个‘着火的平台’，什么样的都行”。他们清楚地认识到，恼怒、慌乱或惊恐的人会因虚假的紧迫感而忙乱，这样只会使情况更糟糕。所以，我用的是“潜在”这个词，但它需要去积极寻找。
在组织中，能够发现机遇的可能是任何一个人。但是，如果他们不是位居正在蒙受损失组织的最高层，他们会寻找并且接近上一级部门中最有可能同样看到这个机遇的人。这样一来，他们就能得到更有力的支持，因为他们需要更籍此来动员更多的人。
遇到这类情况时，关键人物会本能地或清醒地认识到，巨大的挑战多半与情绪相关，而非理智。他们发现，一直以来用以改变人们对形势的分析的普遍事实、数字和逻辑，起不到关键作用；最大的问题在于人心，人们心中的恐惧和恼怒会扼杀希望、妨碍建立真正的紧迫感。
他们发现人心需要希望，于是，他们在行动时往往充满热情、信心、乐观和钢铁般的意志。分析到位但不能打动人心的演讲不会产生效果，所以他们不在这方面浪费时间。
或许最重要的是，他们没有把虚假的紧迫感当真。他们不认为突然而来的动力和行动表明真正的紧迫感已经最终建立起来了。他们不相信高度焦虑是件好事，并且维持得越久越好。他们采取经过深思熟虑的行动，把最初产生的焦虑和恼怒变成现在就行动去争取胜利的决心。在这种情况下，深思熟虑的行动意味着要预见到别人会做出何种反应；意味着要制订计划，安排好行动，以便最有效地建立真正的紧迫感。
艾琳的危机就是一个很好的例子，它集中了以上所有特点。
42岁的艾琳·古德温在这家公司里干了10年，目前主管公司的营销业务。一个星期五下午稍晚的时候，上司告诉她，下一年所有员工的支出预算——包括她本人的——都要削减20％。她被告知，这样做的主要原因是，新的收入预测数据大幅下滑，因此执行委员会特别担心公司股价会发生严重波动。艾琳指出了这项决策中最明显的缺陷：削减公司营销预算可能使营业收入问题更趋严重。但她的上司决心已定，没有表示出任何可以商讨的意思。他说，执行委员会不打算花时间重新把公司总部、各部门和各销售点的几十个员工开支预算挨个再审查一遍。艾琳当然可以就此争辩一番——她有理由认为执行委员会行将采取的整个措施是错的——但又觉得任何讨论都是在浪费时间，所以没有再争下去。
与上司谈话后，艾琳从最初的震惊和恼怒中恢复过来，开始考虑自己如何把这个十分令人不快的事情变成好事。
她当初接手的营销部门只考虑质量问题，很少考虑财务数据。她曾经想从几乎任何一个财务角度展开讨论，但都被一群老雇员顶了回来，他们高声抗辩说，保证服务质量是营销部的使命，“总想着怎么提高哪怕是一点点短期收入的做法”会影响到质量。艾琳却不这么认为，她觉得这伙人一直在浪费金钱，而这些钱本可以更好地利用起来，开展更有创意的营销活动。
她取消了周末的安排，花了好几个小时用纸笔反复考虑自己将面临的处境。她领导的部门内不同的个人和单位听到削减预算的消息后会做出什么反应？她列了几个名单。她认为，有人——至少在一开始——会惊呆的；有人会怒气冲天，特别是那些在公司里干的年头最久的人；少数人会把削减预算视为艾琳本人可能失去最高管理层信任的信号。有位关键的雇员已经在考虑另谋高就，也许会趁机干脆提出辞职。她认为，只有三名直接下属会像她一样很快从中发现机遇。
艾琳考虑了自己该怎样对付每一个单位或个人。有没有不同的方法？哪种方法最好？应该从哪里下手？在周末打电话或开会是否有用？还是最好在下周一一早开始实行计划？
最后，她决定星期一先去找正在考虑跳槽的那位35岁的经理谈谈。她估计此人希望得到更多的挑战、更多的职场机会和更多实现自己（美好）创意的权利，而一家竞争对手提出增加10％的工资使这些愿望变得更加强烈。她还认为，争取此人留在公司会给以后她与营销部其他人的谈话产生重大影响。
艾琳找到此人，向他坦露了自己在上周五的想法：她感到如此意外，又是如何沮丧，毫无保留地全都告诉了对方。接着，她抛开简单、冰冷的道理，充满感情地继续说下去。她谈到可以把这场严重的打击变为重振旗鼓的大好时机。她坦言这将是一个重大的挑战。不过，她也明确地指出了，可以进行哪些改革，如何改变营销部在高层眼中的地位以及此后潜在的个人发展机遇等。她明确地回答了对方的问题，因为她早就料到了对方最有可能提出的疑问（“我们会裁员或减少采购开支和分包商吗？”），并且充满信心地做出了恰当的回答（“我们部门的人数不会增加，除非让少数人离开，但是我们会集中处理那些显然出工不出力的人，以尽量减小负面影响。”）。她没有承诺给此人涨工资或晋升职务，只是明确表示，如果营销部能够实现必要的改革，她会为大家争取利益的。最后，她告诉此人，部门里其他人都还不知道这个消息，她第一个告诉他是因为相信他是帮助自己化危机为振兴契机的不可或缺的人。谈了不到一个小时，此人就答应试试看，留下来助她一臂之力。
第二步，艾琳决定去找自己认为很有可能也发现机会的那三名下属。她相信，他们会很快就表示支持，特别是在出乎意料地听说那位很受爱戴的同事打算拒绝另一家公司提出的条件优厚的职位之后。她也相信，这五个人一起在较短的时间里能够做到的事情比她单枪匹马去做要多得多。她认为，最有效的办法是，让本部门其他人看到这五个人表现出来的真正紧迫感，从而把大家的焦虑和恼怒转化为更强的紧迫感。结果表明，她的上述判断都是对的。
她的最初方案往下又分四步走：星期一从7：30到晚饭前，搞了一整天的背对背闭门谈话。虽然谈话内容因对象不同而各不相同，但全都传递了同样的信息：直言相告部门受到了严重打击，光凭小打小闹无济于事；明确指出她的上司和上级管理部门做出了一致的决定，毫无商量的余地；出乎意料地通告对方，已经有五个（后来是六个、接着是七个）人从中看到了机遇，而不只是感到极其失望，也不认为到了尽可能控制损失的地步——所有谈话内容都传达得声情并茂，略带恼怒或焦虑，但更多的是有目共睹的迅速行动起来之决心。
大多数谈话的结果都如她所愿，只有一次例外。接下来一个月的故事很长，可总结如下：（1）发生意料之外的危机；（2）艾琳的反应既不是慌乱也不是求助于损失控制；（3）她迅速、认真地考虑了大家对此的感觉和行为；（4）迅速、认真地实施在此基础上制定的方案；（5）不去试图降低所受打击的强度；（6）自己表现出有目共睹的紧迫感和信心；（7）发出信息表明她及其下属能够而且准备应付局面；（8）部门内的真正紧迫感得以增强；（9）出现了采取过去会遭到抵制的新行动的可能性；以及（10）对于艾琳的做法，有位上司一直在注意整个活动的进展并且留下了良好的印象。
两年后，公司大多数部门仍然因预算减少而苦苦挣扎，许多人仍然怒气冲冲、焦虑不安、劳而无功地忙碌着，艾琳和手下却在开展更具创意、更有成效的工作。公司从中受益，对公司财务和人事任用有发言权的人也受益了。最高管理层自然感到喜出望外。在艾琳领导的营销部里，大家都为自己取得的成绩感到骄傲。他们有理由骄傲。
（世界经理人网站，2009-3-6。管理e栈www.earm.cn/bbs 田成杰/2009-4-24整理）
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《紧迫感——在危机中变革》，约翰·科特/著，王恩冕/译，中信出版社2009年3月第1次出版。管理e栈www.earm.cn/bbs
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