我是先用英文Management by leadership命名我的一些思考，再后来得到了两位台湾老师张修哲与胡海音的启发，我才最终将其译为领导式管理。

这里，我想先与大家分享的关键是，为什么我要命名为Management by Leadership，而不是Leadership by Management，或是From Management to Leadership呢？当时，我曾经评估过一门课叫做“管理式领导”，但发现课程的精神和我们是相反的。

顾名思义，“管理式领导”是以领导力为主题的一门课程，这套课程认为领导力如果没有落实到管理层面是一种空谈，所以培训者要学会计划、执行、控制等管理功能。简单的说，就是以后多做一些管理，少谈一些领导。

“领导式管理”课程则不然，我们谈的还是管理，而且是针对管理的本质来谈。这种本质要透过领导力来发挥，所以我们说，领导式管理是“以领导力为核心的管理模式。”换句话说，管理行为中要强化领导力，才能真正的对企业产生绩效。

正如前述，领导力是一种能力，需要培养。我们要如何建构这种能力？顾问讲师梁冶萍老师认为可以分为三个层次：自我、人际、团队。

第一在自我的层次，要做到“发挥自我影响力”—改善自我认知、情绪管理、以及定义主管职责。

第二在人际的层次，要做到“带动他人成就他人”—激励与引导、培育与教导、谘商与辅导、追随与辅佐。

第三在团队的层次要做到“领导他人做出贡献”—愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、有效运用管理工具。第三个层次也是运用领导-管理双循环来领导成员达成企业的目标、实现组织的成效。

如果要更精简的描述这三个层次能力的建构，我们用十六个字来盖括：自我领导、人际领导、团队领导、有效管理。

有人认为，是不是还是要多谈一些管理，而不要谈那么多的领导？我的答复是：如果缺乏领导力的管理常会流于无效的管理。什么叫做有效、无效呢？不是有用、没用的概念，而是对企业的绩效是不是有提升的作用？有就是有效，没有就是无效。

一些企业请顾问或讲师进行培训，第一个要求总是要求培训要有效，那么如何有效呢？就是要教方法、教技巧。其实这是一个很大的误区。

许多课程教了技巧、方法，但是学了之后可以跟工作结合吗？有一家国有企业，十分重视培训，一年主管的培训时数不会低于120小时，也就是说每个月至少要上10小时。我问他们都上了哪些课：品管最复杂的实务技巧—质量机能展开（QFD）、工厂管理最基本的5S、源流管理、丰田最特殊的广告牌管理都学过，用了吗？绝大多数回答很少或没有。学了不去用，这就是培训无效。

学到的东西为什么不去用？并不是方法的问题，而是想法的问题。领导力的培训是要解决想法的问题，而不是方法的问题。因为学习方法，不去动脑筋思考为什么，那么就好像一把锁配一把钥匙，一个方法解决一个问题，当环境改变了，问题的型态改变了，原来的钥匙就开不了锁了。而领导力是解决问题的万能钥匙。

为什么我说领导力是万能钥匙呢？企业中最重要，而且要首先投入培训的人力资源就是主管，主管的认知清楚了，整个企业的神经中枢才能发挥良好的作用，当主管的人不能只是学技巧、学方法，问题来了只会拏着技术手册看解决问题123，必须动脑筋思考，这才是当主管。领导力就是让主管清楚的认识他的角色、职责、能力不同于过去、也不同于其它人。他清楚了，就能带好队伍，发挥执行力。所以，我说它是万能钥匙。

领导式管理是用领导力的领导循环（SIEP）—愿景描绘、带动变革、强化团队热诚，到行动计划，来带动管理循环（PDCA）—计划、执行、检核、调整。当主管能够运用领导力，管理的工作就能落实，有人说：为什么许多主管只谈计划，而在执行的过程乱七八糟，原因就是执行计划不是一个机械的动作，而是要运用他人的力量去完成的，因此，启动领导力循环来带动管理循环，才能有效的执行工作，而这就是我们设计领导式管理培训的初衷。