合理的假设：设立符合实际目标的关键所在

在制定预算的时候要以现实为依据，只有通过这种方式，一份运营计划才会涉及到执行过程中的关键问题。资本市场到底需要什么，你对当前的商业环境所做出的假设是怎样的？如果一切顺利的话，你将准备如何最大限度地利用当前的机遇？如果出现意外的话，你又将采取怎样的行动来避免可能出现的后果？
你的企业领导对这些情况的理解程度如何，他们在利用这些变化的过程中表现出了怎样的想像力？他们在积极开放的对话的过程中表现如何？在针对环境变化及时采取行动的问题上，他们表现出了多大的灵活度？

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对前提的讨论始终是运营方案评估过程中最关键的部分——不仅是对那些与企业环境紧密相关的大环境，还包括对那些非常具体的小环境的假设，但这也是一般的预算评估过程中最容易被忽视的环节。如果不了解这些预算方案背后的假设前提的话，你将永远无法为自己的企业确立符合实际的目标。
在对预算和运营计划进行讨论的过程中，各部门之间会不可避免地表现出很多利益上的冲突。在对假设前提进行讨论的时候，人们总是更加倾向于从自己部门的角度观察问题。比如说，生产部门的人员更愿意把成本降到最低，因为这样就可以使他们在现有的生产力水平条件下生产出最多的产品。销售部门的领导也愿意拥有更多的产品，因为这样他们就可以在货架上摆放更多，从而卖出产品的机会也就更大。在这种情况下，他们就更容易对那些不符合自己意愿的前提条件提出质疑。
另一方面，财务部门的工作人员会说，“等一下，照目前的经济形势看来，你的提议是没有道理的，因为这样只会大大增加我们的库存水平，并进一步影响到我们的现金流量。然后我们就不得不对自己的产品进行打折，并且投入大量的促销经费，这是一种巨大的浪费。”
在一般的预算评估会议上，大家都会根据自己的假设进行推理，并最终在各部门之间达成妥协。但从一位领导者的角度来说，你的真正目的是让大家公开所有的前提假设，要求每个人都在座，并由领导者提出一些比较尖锐的问题，然后大家一起对这些前提条件的真实性进行论证——取证的对象可以是客户，也可以是供应商或其他来源。在得到这些信息之后，领导小组就可以根据现实情况进行权衡，这也正是运营计划评估的真正意义所在。
针对前提假设进行讨论以及小组中的权衡取舍是社会软件的一个重要组成部分，它可以提高所有相关人员的组织领导能力。在大家逐渐了解公司所面临的内部和外部环境的过程中，他们协调执行的能力也得到了磨练和提高。而且在这个过程中，他们也公开做出了许多承诺。
拉里：在进行实际的财务数据分析之前，你应该考虑到前提的正确性。作为一名领导，你必须确保人们已经对计划中的所有环节有了详细的了解。你需要确认那些可能给你带来麻烦的前提条件，因为其他人可能发现不了。当你发现一份计划中包含漏洞的时候，你不能袖手旁观，坐在那里等着问题出现，然后说：“我早知道你会出问题。”相反，你应该竭尽所能帮助他们。
比如说，如果我看到一位下属在计划中认为自己的部门会在第四季度实现重大的销售突破，我就会问他：“为什么？是什么使你相信第四季度会出现这种情况？我不希望看到你为自己设立一些不大符合实际的目标。不错，你应该更有抱负，但前提是你的计划应该是可以被实现的。”
你需要一系列假设——有些是负面的，有些是正面的。比如说，假设工会准备和你就劳工问题进行谈判。如果他们的表现相当恶劣，你就应该及早准备库存，以防工人罢工。或者如果你的研究经费比预想中超出了500万美元，在这种情况下，你会采取什么措施？你准备从哪里搞到这500万？或者，如果你的销售量增加了一倍，你准备怎么办？你将如何与生产部门进行协调？如果由于估计不准确，在生产过程中，你的零件得不到及时补充怎么办？
当然，对于这些问题的讨论也不宜过早进行，但你的确应该尽可能及时地制定出一份运营计划。许多人容易犯的一个错误就是，他们常常过早地把数字拼凑到一起。我希望自己的下属能够尽早地开始考虑问题，但不希望他们过早考虑详细的数据。先想想，公司的销售情况和每个部门的收益情况将会是怎样的（因为这往往是制定数据目标的前提和基础），但一定要记住，确立具体的数据目标将是很久以后的事情。在对所有这些环节考虑完成之前，你在大脑中构想的方案不应当过于详细。事实上，如果在8月份开始考虑一项计划的话，最终的计划通常是在11月份才完成。

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我们在这里讨论的前提假设可以包含很多内容——实际上，任何可能对你的企业构成影响的因素都需要一定的前提条件。
首先，也是最重要的：我们的客户对象是谁？他的购买习惯是怎样的？客户对我们的产品需求期是多长？当前的竞争形势如何？我们向客户所提供的价值有多大程度的可替代性？
如果你的公司是一家工业公司的话，你就需要考虑这样一些问题：我们客户的客户是哪些人？有时甚至是我们客户的客户的客户是哪些人？因为是他们真正影响了你的直接客户对你的产品需求量。许多人只是把目光集中在了自己的直接客户身上，而忽视了对终端客户的关注，这其实是一种非常短视的做法。