在制定完营销计划的那个周末，我收到Frank的一封电子邮件。邮件里讲了这么一个故事：
主人养了一群猫为他捕捉老鼠。这些猫在主人的训练下学到了很高强的本领，捕捉猫的数量大幅度上升，而猫也获得了很高的收入。但近来事情开始向坏的方向发展。主人发现，自从他把猫编排成小组工作以来，能力强的猫不愿意和能力逊色的猫一起工作，而且他们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了，奇怪的是越有经验的猫抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。
主人去问猫们。
有的猫说：“我们当中有能力强的，也有能力差的。你让能力强的去帮助能力差的，让我们之间相互学习；可是我们各自都有自己的强项，我们各自抓老鼠的方法是不一样的，你一定要我们用别人的方法，我们觉得没有这个必要，该怎么抓老鼠我们自己知道。”猫们根本就没有向别人学习的积极性。
有的猫说：“抓老鼠已经很辛苦了，学习还要占用我们的时间，抓到的老鼠当然少了。另外，你知道我们是怎样分工合作吗？我们常常为分鱼打架，还怎么合作？主人，你就别管太多了，好好在那等着啊，我们会给你抓到老鼠的。”
有的猫说：“我们把最好的时间都奉献给您了呀，主人。可是，随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候，您还会给我们吃鱼吗？我们这么努力，只得到几条鱼，而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多，你还这么严地管我们，我们还不如跑到别的主人那里，他们可能会对我们好一些，甚至还给我一个经理当当。再不行，我们就自立门户，自己抓老鼠给自己。我明天就辞职。”
能力比较强的猫根本不把主人放在眼里，想怎么说就怎么说，甚至还敢与主人顶牛。
看到这个故事以后，我感觉亚迪电器公司里也有这种危机。销售总监高幸昨天就汇报了这么一件事：说他发现销售人员经常凭借客户资源要挟公司，吃回扣、“走穴”现象经常发生。
在西北区域的销售人员就经常这样干。因为西北远离公司总部，高幸等管理人员也不太有时间到那里走访客户，而长期呆在西北的这位销售人员却与客户称兄道弟，关系非常好。于是，这位销售人员以公司的销售底价把产品卖给客户，然后再从客户那里赚取回扣。
高幸好几次想撤换这位员工，但考虑到他虽然产品价格卖得不高，但量还是比较大的，而且这个价格也是在公司允许的售价范围之内。高幸一方面没有合适的理由撤换他，一方面担心撤换他会引起其他销售人员流动，以致影响公司的整体销售业绩。因此，对这种行为常常睁一只眼闭一只眼。
然而即使如此，最近能力强的销售人员跳槽的事还是常有发生。因为公司对客户资源掌握不全面，销售人员跳槽后，新接手的销售人员重新开展工作非常困难。有的销售人员跳到竞争对手的公司，不仅使公司对他的长期投入毁于一旦，而且带走订单和客户，使公司在该地区的销售雪上加霜。
同时，也有些用户因此抱怨亚迪公司不重视与客户的感情培养，售后服务不及时，缺乏产品相关知识的指导与沟通。
对于这种不服从管理的强势员工，高幸经常束手无策。我是销售出身的，虽然善于前线奋战，但管理对于我来说，也是一个大难题。我一直带有这样的观念，只要自己能干，功高就可能服众。看来现在得改变管理方式了，因为公司里认为自己“功高”的员工越来越多了。
态度不能决定一切
几年前，贾方被亚迪公司以高薪从一家大型的国有企业的生产经理的位置上挖来。为了充分体现对他的信任，公司给了他副总经理的职位。我上任后，又将生产部的管理权、人事权甚至财务权一并交给了贾方，并委派了一名海归硕士李三协助其研发项目。
当初，在新产品研发立项之前，贾方和他的助手李三曾经各自提出过一套方案，并且都坚持不肯让步：李三主张在引进国外现有的先进技术基础上改进配方和生产工艺，这样不仅见效快且技术风险较小，但缺点是要支付一大笔技术转让费；而贾方则主张自力更生，自主研发具有独立知识产权的全套生产技术，这样做的缺点是技术开发风险较大。
按公司规定，如果双方都坚持己见，那么就要将这两个方案拿到生产部产品研会议上进行讨论，最后做出集体决策。以贾方多年的国企管理经验看，如果正副职在业务上产生分歧，当着下属的面各执一词激烈讨论，必然会不利于整个部门的团结，对领导的权威也是一大挑战。
实际上，他也缺乏足够的信心说服李三和整个部门的同事，于是他找到我这里来，使出浑身解数甚至不惜以辞职相逼，最终迫使我在方案提交之前将李三调离了该部门，从而避免了一场“激烈冲突”。
李三现在是产品部的产品经理，也经常需要和管理生产的贾方打交道，这给李三的工作带来了不小障碍。虽然上次的新产品研发项目经过几度周折，最后都被通过和执行了，但我不敢肯定，这种事情会不会重演。而且我发现李三对同事的态度平时都是不冷不热的，但工作起来却是最善于协作的。我很想知道李三为何有这种表现，是不是在海外学习受到西方文化的影响。
为了让我对他有更多的了解，李三向我讲述了他在欧洲的求学经历。
李三说，欧洲人表面上总给人留下冷漠、自私、没有丝毫集体观念的印象。而事实恰恰相反，欧洲人很有集体观念，关键是和我们中国人的集体观念并不完全一样。
