作为一个团队的管理者，不管是空降兵，还是从一线岗位提拔起来的，在企业里总会要面对形形色色的员工，有初出茅庐一张白纸的应届大学生，也有升迁潜力巨大的竞争者，甚至还有辈分比老板还大的元老。
如何用其所长，最大化地发挥团队的效能应该成为每个管理者的核心目标。但前提是——知人，才能善用。
对于这个问题，Frank给我提供了这样的建议。
他说，一般来说，管理者通过观察，基本上可以把员工分为四种：投入工作且有能力的；投入工作但无能力的；不投入工作但有能力的；不投入工作且无能力的。这四种员工类型正代表了团队管理者和直线主管的四个工作重点。
那应该如何来对待这四种不同的员工呢？
Frank提出了“八字方针”，即“培育、指导、培养、淘汰”。
培育，就是培育高绩效员工。
这种员工通过引导和磨合，我们会发现这类员工能充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到当前岗位中。在这种情况下，管理者应制定出培育计划，并帮助其做出与组织远景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同团队文化，逐渐把团队的发展等同于自己的事业。
同时，此类员工也是管理层接班人的最佳人选。
比如，我很看重销售总监高幸，就应该找机会和他好好谈，帮助他做职业规划，培育他做我的接班人，并且我要把这种想法告诉他，不要等到他提出辞职报告了才告诉他，那时一切都晚了。
我有个朋友就是因为这方面没有做好，等到得力助手提出辞职报告的时候，他才说：“本来我想提拔你的，没想到你另有想法。”他的助手说：“老板，你早点告诉我你的想法，我就不会走了，可是现在已经来不及了。”
所以，在这方面我也做了一些工作，经常与员工谈论他们对未来的想法，给他们一些希望。但还谈不上职业规划，培养计划更没做过。不过，我以后会把为员工进行职业规划列为我的一项工作内容，认认真真地去做。
我们只有让员工知道，给他做职业规划是认真的，是经过考虑的，他才会相信你，才会跟随你。许多企业的优秀员工离职，有相当一部分是因为觉得在这个企业里没有发展前途，看不到希望，才选择离开的。
指导，就是指导平庸者。
面对喜欢当前职位，但因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训。甚至和他们一起深入一线，找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天。这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。
与此同时，管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，组织的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。
从另一方面看，此种类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，作为管理者就应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让他们向高绩效员工迈进。
在亚迪电器公司，副总贾方、销售总监高幸在“走动式管理”方面都做得不错。但有一个问题，就是他们只喜欢与业绩好的员工交流，而业绩一般的员工由于自己本身的主动性不足，也就更少获得上级的指导。
每个公司的领导都喜欢业绩优秀的员工。但能主动给业绩平平的员工提供指导的管理者将更值得赞赏。因为只有让更多平庸者成为优秀者，整个团队才能成为梦之队。否则，单依靠几个英雄，团队是无法成为冠军的。或者偶尔获得一次冠军，这个团队也没有持续的竞争力。
其实，我们应该相信大部分员工都是比较能干的。只是有些人做事更主动，有些人则需要别人的推动。主动与被动也是优秀员工与普通员工的差别。管理者的工作就是要让被动的员工变成主动的员工，让平庸者成为优秀者。
培养，就是培养忠诚度和向心力。
有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业远景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。
如果一个团队出现太多的此类员工，那么管理者则应该好好检查一下薪酬制度、团队文化和组织远景是否出现了问题。
从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且不同的员工有不同的需求。
在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的。
虽然星巴克在中国还没有实行股票期权制度，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
