执行，就其根本而言就是用好人、做好事。

但正如战略这样其实也很简单的问题已变成一门学问，执行也需要成为一门独立的学问。原因在于现代化的企业运作机制是一个复杂系统，存在大量非线性因果关系的复杂传导环节与机制，同时大规模精密制造、远程监控系统、即时信息沟通网络等现代技术，对人员的素质与知识水平提出更高的要求，经验主义在管理中失去作用。

作为现代化企业管理一门学问的执行究竟是什么呢？

执行是在人性的基础上建立科学的运作流程，同时设立目标与评估标准、明确奖惩规则，透过组织结构内外部的检查互动，推进人员的奖优罚劣及优升劣汰，提高执行的速度与品质，确保目标的完美达成。

这一定义对有效执行的基本结构进行了界定：

1、执行的核心是目标的完美达成。

请注意是对目标的“完美”达成而不是达成完美的目标，即100%完成预定的目标就是完美的执行！如果达成有偏差，只需在目标合理性与执行人的执行品质之间做出判断即可，不必再寻找任何其他的理由与借口。

2、执行效果以速度与品质为衡量标准。

速度与品质都是建立在成本-效益比的基础之上，就是说对品质的衡量以效益最大化、成本最小化为依归，而速度不仅体现执行的效率与执行人的专业素养，也是降低成本的切实途径。

3、人员是执行的中枢神经。

通过对执行人员的激励改变其行为与专业素养，以人促产。对人的激励体现在奖优罚劣及优升劣汰，这是执行力文化的精髓：对执行品质高的员工必须奖励或提升，对执行力低的员工必须惩罚或淘汰。这是铁的纪律，也是唯一的评估准绳，其他的学历、资历、关系等均不能成为选人用人的标准。

4、人员的评估以组织为平台。

必须排除长官意志、裙带关系、黑箱操作这些以人际亲疏为平台的“关系网”，这是对士气杀伤最强的毒气弹！无数的历史事实及商业竞争表明，只代表一小部分人的利益（哪怕这些人都是天才）、只维护一小部分人利益的组织，不可能具备抗击风险与打击的能力，根本就没有竞争力。

5、奖惩规则与评估标准是透明的。

规则与标准一但确定，就不允许任何人随意变动或享受“治外权利”。需要强调的是评估标准的务实性、奖惩规则的实用性，以及必须做到简洁化：即容易执行、容易检查、容易考核。

6、组织各功能结构间的相互检查是推动执行的外在力量。

按照业务流程设计组织的职能与架构，每一个环节都对上游提出要求、同时被下游环节所评估，最终结成一个“功能耦合”的“自组织系统”。

7、目标是统摄执行各环节的灵魂。

完美的执行可以创造执行力强的组织，而目标错误的执行将会导致组织的崩溃。目标是组织战略选择的标志，即向全体员工昭示组织的使命：在那里、用什么获取现金流与利润。

目标必须与企业的资源相匹配，这里的资源既指有形资产、也包括无形资产，既包括现有资源、也包括“时间资源”（即在时间推移中创造出来的“运动资源”）。

8、人性光明面特质是组织裂变的“铀元素”。

上述所有的结构与过程都必须建立在人性的基础上，才可以发挥持续动力，推动组织发生一次又一次质的飞跃。

《老子》曰：道生一、一生二、二生三、三生万物！

在执行的要素里，人性的光明特质是组织凝聚之“道”，具备此道的组织必然可以创造市场奇迹、长青基业！

二、过程

明确执行的环节、关系及互动结构，就需要了解执行的基本的流程，即执行的要素在时间序列上的运行轨迹。

执行过程的完整循环是：

1、目标设定

将战略目标分解为年、季、月、旬/周、日子目标，并且要明确责任人、关系人（如经销商）、导致目标达成的子项目（如销售里的渠道分解）。此一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目标，而且能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。

2、组织结构设计

根据目标确定组织结构、人员编制、行政关系、管理原则。组织设计的难点在于如何确定各部门的职务设置、人员编制及薪资方案，从另一个角度看，流程的效率取决于组织结构的设置甚于人员的操作技能。

如果部门过细过多会增加沟通的成本、影响运作速度，很容易造成“管理肠梗阻”；而如果采取大类合并的办法减少正式机构、增加机构内的职能分工，则会产生考核粗放、鱼目混珠现象，降低人员考评的透明性，影响最终的作业品质。

理想的组织结构设计应遵循两个基本原则：

A、作业信息流在部门间单向运动：必须避免多头指挥，每一个指令必须由终批人负最后责任；

B、将指令到达执行人的传递层级压缩在3个以内、终批层级不超过5个（含传递层级）。

3、岗位职能界定

岗位/职务说明书、作业指导书。与以前的职位描述不同，职务说明书是融合岗位、职责、任职人特质三个方面的综合描述，其先进性在于将过去静态的岗位描述变成动态的职务说明书。

在这个说明书中，重点不是岗位或职位的特性，而是职务的特性，涉及这个职务的上下左右关系人，即上司、下属、协作人，该职务的任职资格、条件、工作内容、责任与权力、薪资标准等。