简单最有力量，力量来自结构，结构是有逻辑的。

纷繁复杂的商业社会传递了过多信息，结果大家却迷失了选择。路走的太远，很容易使我们忘记了为什么要出发。本文试图将企业经营管理的所有命题统一到最基本的商业逻辑，回答一个企业组织生存与发展的内在必然。

一. 创业企业家

每家公司的发展都是从一个小“火花”开始的。最初的火花可以是一个主意、一个产品、一个概念，甚至只是一个主题。创业企业家就是执着于最初的火花，将火花转化成一项具体的计划并加以执行的人。创始企业家就像看护自己的孩子长大一样，对自己看着成长与进步的公司投入了许多感情。大多数情况下，创业企业家认为他们发现并构建了这个公司如何赚钱的商业模式或赢利模式，并培育了独特的企业文化或经营哲学。于是，公司对他而言不仅仅是一份工作、一份财产，也是他的家和子女，甚至公司就是他的“第二条生命”。我们必须承认一个基本的事实，任何公司事业的成功首先是企业家团队，尤其是创业企业家的成功。创业初期，基于创业企业家的能力、经验、胆识及敏锐的商业直觉成功地从同行的竞争中脱颖而出。一个具有“独到眼光、过人胆识、坚强毅力、特殊资源”的能人，辅助家族人员的朴实奉献，加上一群愿意干活的人，造就了一家能够生存下来的企业。因为在企业比较小的时候，企业的一切都在企业领导人的掌控之中，员工只要按照上级指令完成相应的工作即可。由于企业人数少、没有什么管理层级，加上家族企业的亲情、血缘关系维系，企业本身不需要太多的规章制度和管理人员。创业企业家的事业追求以及朴素管理理念在创业之初弥补了管理体系的缺失。为此，解读创业企业家需要以历史的视角看待历史，而剖析一家公司的发展历史，首要地是能够走进创业企业家们的精神世界后花园去感受与体会他们的所思所虑、所忧所困，以创业企业家为切入点沿着企业如何成功实现经营与管理这条逻辑线条展开，并以此来回答什么对企业经营最关键，什么对企业管理最重要。

二. 商业模式的构建

企业战略的本质就是定位，一个清晰的战略定位需要回答三个基本问题：一是目标客户定位；二是业务价值定位；三是企业目标定位。顺利实施战略定位就需要一个清晰的战略路径来回答三个基本问题：一是运营模式是什么，如何实现客户的业务价值；二是盈利模式是什么，如何为客户提供价值的同时，获取企业自身的利益回报，实现企业的持续发展；三是合作模式是什么。所以，企业发展战略的主要内容就是定位加途径。于是，企业家在创业伊始首要明确的便是自己的事业领域，但绝大多数企业家初始事业领域的选择不是基于逻辑思考的，而是依靠其非凡的商业直觉与胆识随机地捕捉并把握到商业机会，并遵循或重新定义开展商业活动的游戏规则，完成了企业原始的战略定位思考。

创业企业家对商业模式设计的核心工作是构建盈利模式。赢利模式的构建工作需要完成组织资源与培育能力两项工作。企业资源又可以分为“物”资源和“事”资源。物资源是企业的硬实力，事资源是企业的软实力，从事资源中寻找物资源，用事资源盘活物资源。事业成功的企业往往是资源整合能力很强的企业。资源的战略管理主要有资源开发、配置、使用和储备四个环节。现代企业在资源管理过程中要完成四个转变：第一，资源开发从抢占到发现和创造；第二，资源配置要从为我所有到为我所用；第三，资源使用要从占有资源到整合、共享资源；最后，资源储备要从战术型向战略型转变。培育能力只要是指构建企业的竞争优势。这需要企业拥有打破旧的游戏规则的勇气与决心，通过建立新的游戏规则构建自己的竞争优势。建立竞争优势最好的方法就是创新，通过营销创新、技术创新等改变规则，建立自己的竞争优势。一般而言，构建企业竞争优势可以多种方法，需要企业根据自身资源与外部市场竞争环境进行系统设计。例如使企业成为某一产业价值链的控制者；关注客户挖掘蓝海，模仿对手陷入红海；进行客户价值定位，扬企业之所长，满足客户之所需；以及通过产业链整合创造价值等多种方法的综合运用。

即使如此，创业企业家的事业发展仍会面临着三种可能结局：一是业务失败了，彻底放弃；二是放弃业务，重新寻找其他机会；三是业务成功了，企业步入良性循环。

三. 企业文化的塑造

创始企业家在业务的创立与发展过程中需要组织资源和培育能力，最终构建核心竞争优势。但由于个人精力与时间的局限，围绕业务目标的实现，企业产生了分工与协作的必然，于是管理体系建设与管理方法提升就纳入到创业企业家的思考日程。企业初始阶段，创业企业家在对组织实施管理的过程中固有的价值观及管理认知奠定了未来很长一段时间内企业组织管理的基础。在一个组织的管理中，形成统一的文化理念十分重要。观念指导行为、行为决定效果。企业文化理念表明了一家企业的价值取向，是企业中一切行为决策的判断标准。企业理念不清、价值不明，员工就会不知所措或各自按照自己的价值观判断、行事，从而导致组织沟通不顺畅、运转的低效率和混乱，最终导致亚文化或文化荒漠的现象。