（一）组织创新、

哈耶克的社会理论指出：人的理性不能完全认知自身，因为信息不完备或不对称约束了人的理性。因此为了发挥组织的最大功效，必须定向地组建具有共同目标和有可能通过引导形成共同价值理念的目标个体的团队组合。网络时代形成的网上资源为我们提供了组合的可能性。过去企业所谓的招聘不能形成有效的组合，因为目标个体的目标理念只是为了能够得到工作场所和相应的报酬。而网络的虚拟组织中各个目标个体都是相对独立的，个体成员都是独立支配自己，也不需要有固定的工作场所，可是他们的责任和目标是一样的。这样就不存在人浮于事，任务不均的问题，更不需要付出管理成本，也不存在等级问题。虽然不能形成岗位竞争的动力，却也不存在勾心斗角的状况。即使不存在竞争的动力，可是由于组织内已经形成了共同的价值理念和组织的愿景，所以他们都具备很高的激情和热情。完成每个阶段的指标成了他们前进的动力。

我们知道目前组织的结构是等级森严，相对封闭稳定的放牧型理性组织（见戴维-K赫斯特的“危机与振兴”一书）。这样的组织虽然具有形式上的合理性（目标和手段明确）。但危机意识差，没有共同的信念系统和不够完善的价值体系（主要是不完备的分配原则）。而网络的虚拟组织是松散型相对开放的柔性组织。这样的组织具有危机意识，行动迅速，对危机应对能力强。就象狩猎型组织一样，在一定区域内目标明确，技能特征适合环境需要，对突发事件应急能力强。所谓柔性组织这里是指介于理性和非理性之间的组织，理性组织其行为目的明确，要求达到具体目标（如利润），而非理性组织行为没有具体的目标，行为只受固有的信仰系统所支配。

柔性组织虽然也是一种理性组织，但它不是形式上，结构上的理性，虽然也有一定的目标，但是实现具体目标不是最主要的（目标的标准很低—见后面的创新策略设计），由于它的分配原则非常合理完备，具有非常美好的现实愿景，所以能形成自己的信念系统和价值体系。因此它是属于一种内容的合理性（见“危机与振兴”一书）。内容的合理性而非形式结构的合理性更适合环境的需要，这可以从开放系统的动力学机制中找到合理的解释（见上面成功的动力学原理）。

因此赫斯特说，危机是一个成熟理性组织体由于在成长壮大过程中日益丧失了十分重要又极具价值的东西，而面临着背离环境无法持续发展的局面。而振兴就是要复苏一个成熟的组织体只在其成长之初才具备的那些价值观念、思想感情、奋斗激情和献身精神。所以一个组织的发展是离不开这些有价值的东西。赫斯特说，为适应变化，组织体必须建立以价值观为基础的理性行为，因此形成组织的价值体系，建立学习型组织，而不是单以理性目标作为唯一的追求标准，是组织不断持续发展的主要动力。

所以我们认为卓越组织首先应该是一个柔性组织，其次应该是一个学习型组织。我们还可以从《第五项修炼》一书和德国的多数隐型冠军企业理念中找到借鉴。

（二）价值创新

如果说组织创新是引导我们形成正确的价值观和寻找人力资源整合的价值驱动力。那么价值创新是寻找能够给我们带来幸福和财富的价值组合及分配原则。台湾有位著名的学者认为，知识经济背景下，企业的价值主要表现为资本运营的价值。

资本包含：

1、人力资本—员工价值

2、结构资本—生产、流通价值链

3、关系资本—顾客价值、协调价值。

我们认为资本营运的设计目标就是价值创新的焦点。我们知道新背景下，资本—-即所有者权益表现为：股本+可转换权益。这里的可转换权益包含：智力资本（智本）、可流通智本（资讯）、品牌资本和客户忠诚度（见台湾王春的组织创新的巨大潜力）。

过去我们只注重行业特点、市场结构和竞争手段（营销策略），一直忽略了我们手上其实握着一把利剑，即资本。过去可能总把资本当作是资本主义的产物。其实当知识成为社会的关键财富后，资本的概念也随着延伸，成为市场经济的核心产物，资本的运营成了企业战略的核心内容。价值创新就是围绕着资本运营而展开的。

我们可以看看，过去一般情况下企业价值创新建构的基础和前提。近年来，战略转型成为企业界流行的趋势，战略是企业生存的制高点，其重要性不言而喻。企业战略目前已形成的共识认为应包含商业运作模式和增长模式。商业运作模式包括企业盈利特点、成本和风险控制、营销策略等。当前很多企业还含盖了电子商务、全面质量管理和流程再造等内容。而增长模式人们普遍强调以下三点：

1、跨行业规模扩张

2、品牌效应

3、高端市场。

虽然这些策略在一定范围一定时期内会有明显的效果，也会给企业带来可观的效益。可是站在企业战略高度和长远的目标考察，显然这些还远远不够，况且大多企业盈利特点不明确，营销策略换汤不换药的现象依然存在。多数企业只是在表面上做点文章，然后冠之以核心能力、核心竞争力等名词，以期在竞争越来越激烈的市场中占有一席之地，显然不能起到明显的作用。

我们发现目前的营销界就象下面一段话所描述的那样：