《关键看效果》是戴一鸣的作品，无论在汗牛充栋的经管类图书中，还是在咨询师的作品中，我都觉得它是一本好书，我有幸做戴一鸣同志的出版经纪人，为本书的策划做了一些工作，但使我感到愧疚的是这本书出版后出版方没有做任何宣传推广工作，这使得一本好书湮没在众多平庸的图书（这本书出版后市场上出来以关键词“效果”命名的众多图书，就连这本书的出版方“企业管理出版社”也不放过机会，几乎在这本书出版后的同一时间跟了书名几乎相同的一本书），为了使本书的内容让更多的读者阅读，我利用价值中国网提供的这个平台做部分选载，希望您能有所收获。

功利主义和急功近利不是一回事，甚至有着本质的区别。

功利主义要求企业经营以创造经济利益为目的，这种功利不仅在法律和商业伦理的框架范围之内，而且是短期利益与长期利益的结合，同时与社会利益、国家利益也不矛盾。

而急功近利则不然，急功近利者往往只顾今天，不管明天；只求近利，不管远害；只求小利，不管大局；甚至认为“哐术有用，为道无益”；要钱不要命，要钱不要公德。而事实上，正因为急功近利者只在意今天、只关注自己，而不希求更好的明天、不顾及他人的利益，于是他们往往也就没有了明天，也丧失了自己。

在现时的中国，急功近利已成为一种社会性的风气和顽疾。然而，无论从哪个角度来看，这都不是一种好的风气。这种风气长期发展下去，不利于企业的成长，也无益于国民经济的可持续、健康发展。

据调查，中国民营企业的平均寿命只有短短的3.5年，这真是中国民企老板们的集体耻辱。在我国，有着长远发展眼光的民营企业数量十分有限，他们做企业大多是为了马上赚钱，赚快钱，一见形势不妙就收手，从来不会考虑企业积累和长远利益，因此投机分子特别多，违法乱纪的特别多。当然，他们这种急功近利的心态最终还是会误了企业，害了自己。

J 港湾网络的失败

华为（Huawei）公司收购港湾网络（Bay Networks）公司是2006年发生在中国IT行业的一件大事，华为与港湾、华为总裁任正非与港湾总裁李一男之间的恩恩怨怨更是为人们所津津乐道。

1993年毕业于华中理工大学（现更名为华中科技大学）少年班的李一男在华为颇受任正非器重：两天升任工程师，两个星期升为高级工程师，半年后任中央数据部副总经理。凭借出色的技术、业绩和领导能力，1995年，25岁的他又升任华为最要害的部门——中央研究部的总裁，并成为华为公司当时最年轻的副总裁，1998年，更是成为了华为公司常务副总裁。这种火箭般地提拔速度曾经使许多人猜测李一男将成为任正非的当然接班人。甚至于港湾被收购后，还有许多人猜测李一男是否会回归华为，是否还会得到任正非的器重。

然而就是这样一位年轻有为、而且在华为前途无量的副总裁，在其如日中天的2000年，凭借与华为股权结算和分红所得的1000多万元以及其离开华为时所带走的100余名顶尖研发和销售人员创办了港湾网络有限公司，并进一步成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一。

李一男为港湾网络的发展制定了宏伟的战略计划，而且也一度带领港湾网络取得了阶段性的成功，但最终还是没能逃脱被华为收购的失败命运。港湾网络失败的原因很多，与李一男的性格及能力欠缺有关，与华为长期以来的极力打压有关，但我个人认为港湾网络的失败更多的是风险基金一手导演的失败，是其急功近利所带来的必然结果。

2001年，为了自身发展的需要，创办一年的港湾网络获得了有瑞银背景的美国华平创投和上海实业龙科创投的6100万美元风险投资资金，其中华平创投直接投资5300万美元，并为港湾网络提供了3500万美元的银行贷款担保，龙科创投直接投资800万美元。为此，创业者李一男也付出了沉重的代价：他为此不得不让出了50％的股权给华平。更重要的是，李一男开始丧失了对港湾网络的控制及其前途的话语权，并由此不得不面对资本套现的巨大压力。

根据港湾网络和华平达成的投资协议，在华平入股港湾后，港湾网络应在4至6年内，实现业务的成倍增长，并最终在海外上市，以使华平等风险投资套现退出。

正是从那时候开始，港湾网络开始了急剧扩张。为了增大规模迅速扩大产品线，有的产品甚至不赚钱也做，这占用了大量的研发力量和资金。由于产品开发得太快，有些产品的质量根本得不到保障，甚至遭到了客户的退货。为了尽快上市，港湾网络可谓使尽浑身解数，唯独没有考虑的就是企业自身的健康。

从2004年开始，由于华为对港湾的极力挤压，甚至不惜“零利润”和港湾每单必争，导致港湾发展放缓，利润下降，进而使其在纳斯达克（Nasdaq）的IPO失败。上市受阻后，在华平不断增加的套现压力下，港湾网络管理层不得不另想出路，开始寻找企业买家，以寻求出售资产“还债”的可能。

2005年，港湾网络管理层开始和西门子（Siemens）接触，但由于华为发出律师函，声称港湾侵犯了华为的知识产权，威胁诉诸法庭，西门子也不得不放弃了收购港湾网络的计划。