中国式管理进化论

文/穆胜 北京大学光华管理学院工商管理博士后

近日，一个名为“丹东阿里郎饭店培训风采展示”的视频在网络上被疯传。视频里，女服务员们在十五分钟的时间里，穿戴整齐，情绪亢奋，动作划一，在管理人员的命令声中时而背诵大段企业文化口号，时而唱歌赞颂企业精神，同时进行了急促而夸张并带有极强表演色彩的队列展示。

视频一经传播，随即引来骂声一片，网友和专家们痛斥阿里郎酒店进行“洗脑、传销式”培训，质疑这种方式是对于员工人格的不尊重。有专家甚至断言，这样的非人性化的管理好比饮鸩止渴，必然不能持续。

事实上，与当前饱受赞誉的海底捞和德胜洋楼相比，三者的管理模式上并没有什么明显的区别。但海底捞和德胜洋楼誉为“中国式管理”，而阿里郎则被贬为“洗脑式管理”，原因何在？如果我们把那种通过高效激励产生高品质产品、服务的模式称为“中国式管理”。那么，这种“中国式管理”真是当下中国企业的正途吗？

中国式管理解密

这种被推崇的“中国式管理”，简单来说有三点操作：

其一，在员工激励上，老板不计代价地投入，以获得员工的信任，营造一种平等、亲和的组织氛围。这三家企业对于员工的激励都是值得称道的。海底捞提供寄宿学校、良好的集体居住环境、赋予基层员工赠送菜品的权力；在德胜洋楼只要工作满五年，每个农民工都可以免费出国考察一次，每年圣诞节，公司还会把全体农民工请到苏州最好的五星级酒店开年会；阿里郎则是当地少数为员工提供条件不错的宿舍，并且过年放假的餐饮企业，其还经常为员工组织集体活动（企业买单），甚至为男员工专门修建了篮球场。

其二，在组织牵引上，利用组织氛围，通过各种手段引导思想和行为“高度标准化”。为了使得农民出生的员工能够成为合格的流水线工作人员，为了“雕刻”出员工的“模板行为”，几家企业都各显其能。海底捞是取“上策”，其营造了一种让员工心甘情愿付出的氛围，例如，其员工认为“在海底捞做长的人，都养成半夜三更回家的习惯，感觉到半夜三更回家才是对的，早回心里就有愧，总觉得有双眼睛在盯着你，就觉得对不起公司，对不起这份工作。”德胜洋楼是取“中策”，即依靠制度的设计和监督施行，其《员工手册》从个人卫生到工作流程，内容多达268页，而为了配合制度的执行，还要求员工每天默背手册，进行以老带新的行为同化，对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督，甚至会罚坐“冷板凳”。阿里郎似乎是取“下策”，打鸡血式的培训倒是让员工凝聚力提升，行为整齐划一，但唱歌、跳舞、列队、喊口号……无一不会让人将其与传销、洗脑相联系。

其三，在顾客服务上，通过“超预期”的服务为顾客提供极具冲击力的体验，并使得顾客心甘情愿地支付高溢价。海底捞毫无疑问是走的高价路线，但正因为其服务上的人性化，它再贵也有人排队等着吃；又如德胜洋楼建造了最“洋”的美制木结构别墅，其房屋质量甚至超过了美国标准，高价高质；再看阿里郎，其在当地似乎经营的也不错，人性化服务业颇有海底捞的影子。

激励是起点。三家企业方法不同，实质相当。相对海底捞和德胜洋楼，阿里郎也许没有完全学得像，但至少其明白激励措施给的不仅是物质上的温饱，更是精神上的尊重。而有了这种“被尊重”的感觉，有了对于组织的认同和归属感，员工自然充满了要“为企业卖命”的激情。牵引是手段。无论是使用上策、中策还是下策，三家企业的管理措施都是被员工所高度接受的。其原因在于，在高度激励下形成的对于老板和企业的认同使员工相信，这样做是“为了大家好”。服务是结果。有了积极的态度和行动，在服务上，自然备受市场认可。服务上获得的来自市场的正面反馈，不仅坚定了员工对于牵引手段的认可，获得的收益又可以重新投入到对于员工的激励，于是“中国式管理”就成为了一个正向的循环。

三家企业的“激励”和“服务”显然是管理正途，但抽离出“牵引”环节，阿里郎似乎就经不起推敲。无论是传递什么样的文化内涵，只要采取了“打鸡血”的方式，似乎都失去了正当性。另外不得不承认的是，在“激励”和“服务”上，阿里郎的确也还没有锤炼到海底捞和德胜洋楼的境界，所以略有山寨之嫌。但是，我们可以试想，要是视频没有上传，要是阿里郎继续在中国式管理的进路上深耕些许时日，公众看到的就可能仅仅是其在激励和服务上的成就，其说不定已经被誉为“海底捞第二”了吧！说到这里，我们还应该嘲笑阿里郎吗？

中国式管理的土壤

管理是权变的产物，这种“中国式管理”能够脱颖而出，离不开三个现实条件：

第一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人大多拥有苦难的成长经历，无法获得社会发展带来的物质享受，伴随其经济地位的，是他们的社会地位，社会的遗忘、漠视甚至歧视无时无刻不在他们的生活经历里打下印记。所以，年轻的员工们渴望改变命运，渴望获得尊重，渴望像城里人一样生活。所以，他们愿意为此付出，愿意承受奋斗过程中的艰辛，只要他们看得到希望。传说，海底捞的张勇曾经一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民？”所以，当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”，勾勒出一个简单的愿景（改变自己的阶层）时，员工自然会被触动；而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”，员工自然会给予信任；如果老板本人再对员工施加一些关怀，员工自然会对老板报恩，甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话，这些年轻人心理预期的底线太低了，他们淳朴得可爱，以至于简单施惠就足以让他们感动。