（全文刊于《商界》2002年第7期,并入选中国人大报刊复印资料“管理科学”）
不要以为TOC这三个英文字母很枯燥，它可是企业保证在最佳状态下运行的不二法宝。TOC亦即Theory of Constraints（制约因素理论）的简略说法，是一种以整体最优化为目标的经营管理技巧：找出工厂等系统中最为薄弱的环节，即制约因素，然后集中力量加以改进，以达到利益最大化的目标。TOC理论要解决的是以下三个问题，即：
1、要改变什么？（What to Change？）
2、要改变成什么？（What to Change to？）
3、如何改变？（How to Cause the Change？）
TOC理论最早是由以色列的物理学家艾利耶夫·戈尔德拉特在20多年前提出的，上世纪80年代后，美国已开始出现运用TOC理论解决管理问题的企业，如波音公司、福特汽车公司、通用汽车公司等大企业都先后进行了实践。日本最先是在1997年，由生产光纤通讯系统关键部件的NEC公司所属的大月工厂开始引进，随后慢慢普及开来。
实施TOC的五个步骤
实施TOC的目的很单纯，即为实现企业的“从现在起直至将来持续赢利”的目标，以最快的速度提升企业的产出和获益能力。这里所说的获益能力中的利益，是指从销售额中减去成本费剩余的部分，亦即卖出产品以后企业获得的利润，也叫“贡献利益”。
一般来说，企业可按照下列5个步骤来实践TOC理论。
首先是找到制约因素。因为直接影响一个企业生产能力的是制约因素，所以首先要找到它。
其次是彻底激活制约因素。只有充分激活受抑制的“制约因素”，才能使生产能力获得提高。集中人才等各种资源对制约因素进行“手术”，如通过轮换休息的办法保证机器不断地运转等，在不增加固定费和投资的情况下，将制约因素的能量彻底释放出来。
第三， 让制约因素以外的能力都来适应这个制约因素。这一步的目的是让半成品减到最小限度。也就是对位于该制约因素前的工序上的资材投入的步调进行调整，以适应该制约因素的能力。如果不考虑制约因素的能力而只埋头追求100%的运转效率，那么就会不断增加半成品数量而占用大量的流动资金。
第四， 提高制约因素的能力。如果彻底激活制约因素仍不能达到能力的要求的话，就要考虑如何来增加这部分能力。如启用闲置的旧机器、利用外来投资等，通过一定的设备投资来提高生产能力。
第五， 关注变化并再回到第一步骤。在集中精力应对某个制约因素并予以改善的过程中，还得注意该制约因素之外的其他工序，甚至还要注意生产现场之外的市场是否发生了什么变化，然后再回到第一个步骤，进行反复的改善。
接下来让我们来看看几家日本企业导入TOC理论提高生产能力和获益水平的情况，或许对我们理解TOC理论的实践意义会有所帮助。
OSG新城工厂导入TOC3个月见效
2000年12月下旬，在前往休养地的国际航班飞机上，日本切削工具著名企业OSG总裁大泽辉秀拿出一本临行前其助手为他准备的书：《TOC革命》。才读了个开头，大泽的脸上就露出了惊讶的神色：“这上面说的简直就是咱公司的问题呀。”一下飞机，大泽就连忙给自己的助手发电子邮件：立即准备200册《TOC革命》，课长以上的管理干部人手一册，要他们在新年休假期间好好读读。
OSG新城工厂的厂长竹生秀雄也拿到了书。“说是‘休假结束时要交一篇读后感，书款从薪水里预先扣除’，所以只好硬着头皮看了。”他苦笑了一下说。但马上就被其中内容吸引住了。因为书中论述了自己工厂同样存在的问题，并提供了如何解决的办法。他在读后感中要求：“一定要在自己的工厂首先实施。”
OSG新城工厂存在的问题是什么呢？无法从容应付客户的订货，其产品——用来加工金属零件的切削工具常常耽误交货期而引起客户的不满。为此，工厂采取了各种改善措施，比如开展品质管理（QC）活动、全面品质管理（TQC）活动等，工厂的工人们也都非常卖力地做好自己的手头工作，但总是见效不大。
新城工厂在2001年9月推行TOC之后，3个月内，产品生产周期从45天缩短到30天，一个生产周期中半成品的库存量从60万只减到20万只，仅此就创造出1亿日元现金的收益。他们实施TCO是完全按照其基本要义来进行的，即在工厂的整个生产过程中寻找出生产能力最为薄弱的环节（制约因素），然后最大限度地激活它。新城工厂的“制约因素”在于对切削工具进行开槽的工序上。于是，他们为了最大限度地提高11台机床的工作效率，对每台机床逐一订出详细的工作程序表，保证其有条不紊地运转，结果延长了机床的工作时间；对事先制订的计划同实际结果出现的差距，认真分析其原因，然后再订出新的计划。与此同时，在其他工序上，则根据“制约因素”的能力，减缓速度，以降低半成品的库存量。
也许谁都会觉得这样做是理所当然的，但说起来容易，做起来难。尽管你很可能知道“制约因素”在哪个环节上，但却不会想到集中一定的人才等资源去用在那个环节上来进行改善，更多的是习惯以整个工厂为单位来进行生产革新运动。
