误区一：战略与“赌博”

　　记者：由于未来的不确定性，战略在某种程度上带有一定的赌博性。华为孤注一掷地“下注”于研发，华为成功了，但是现实中更多的企业却遭遇了困境，比如TCL的国际化、夏新的3G手机。当然，导致成功或失败的原因错综复杂，但从战略角度讲，企业在具备什么条件后才能放手一搏，如何才能将战略的风险降到比较低的水准，如何让企业有更大的掌控力。

　　徐飞：中国很多企业，尤其是一些民营企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于中国的企业成长的时间比较短，缺乏相关的经验；但更多的原因出却在对战略管理的认识不够或错误认知。

　　由于没有对未来的竞争形势与发展趋势作充分的研究，导致很多中国企业在做战略选择时，要么是缩手缩脚，不敢做任何的投入，不敢去把握一些重要的机会；要么是孤注一掷，逞匹夫之勇，将战略选择变成一场豪赌。战略规划是建立在对未来趋势的深刻洞悉、对目标消费者偏好的精准把握，以及对企业自身能力的清晰认知的基础之上。战略是对未来的谋划，是把不确定的东西加以确定，风险在所难免。但是，为数不少的企业，由于初期的成功以及后来不断取得的一些成功，一方面造成了对自身能力的过分自信；另一方面，表现为对显在或潜在风险的漠视与傲慢。

　　实际上，企业在做战略规划时最大的风险是没有意识到风险，或者是对风险缺乏足够的研判。就问题所提到的TCL而言，TCL国际化战略遭遇挫折的一个重要原因，在于在选择施奈德公司作为并购对象之前,对潜在风险的评估不充分。

　　首先，从现在来看，TCL并没有搞清并购施奈德要获得什么，也就是说TCL购并的目的不清晰，是品牌？是相关的技术？还是它在欧洲、北美乃至全球的营销渠道？战略目标的不清晰一定会带来很多的问题。

　　其次，TCL想要获得的，施奈德是否真的拥有？有没有一些虚假的成份？最糟糕的情况是什么？如果最糟糕的情况发生，企业有没有足够的承受力或者应对力。对这些风险事项作审慎的分析，对并购的成功至关重要。

　　第三，TCL对购并以后如何应对双方的文化冲突风险缺乏足够的准备，包括两个企业之间的文化冲突，东西方的文化冲突。中国企业提倡吃苦耐劳、奉献、过紧日子、使命感、紧迫感，而在西方则不尽相同甚至完全行不通，对欧洲工会强大的谈判力量也考量甚少。TCL对哪些文化理念应该坚持，哪些理念需要迁就对方，哪些问题需要变通处理等需要做足够的因应，胜算才会比较高。否则的话，出现困境就不足为怪。

　　从战略的角度来看，企业具备什么条件才能放手一搏？其关键是风险意识和对风险的认识。风险高并不可怕，怕的是没有认清风险的本质。风险高，高在什么哪里？是演化过程当中的还是在博弈互动产生的？有没有能力去驾驭？当企业对风险有足够的认知和驾驭能力时，哪怕风险很高也值得一搏。道理很简单，高风险往往和高回报联系在一起。

　　误区二：战略与机会

　　记者：从“机会导向”向“战略导向”转变一直是很多专家的呼吁，但是，在中国市场的一些领域明显存在着巨大的机会，比如，房地产业、金融业等，因此一些企业将进入这样的行业视为企业新的增长点，一些企业则更多地将进入这样的行业作为企业目前主业的现金流支撑。对于机会的诱惑，企业这样的选择是对是错？

　　徐飞：中国企业是在充满机会的环境下成长起来的，所以机会主义倾向比较严重。但是我认为，从机会导向转向战略导向，是中国企业迈向乃至成为世界级企业必须超越的一个槛。

　　所谓战略，就是有选择性地追求卓越。战略不仅意味着企业选择做什么，更意味着选择不做什么。在很多种情况下，“不做什么”比“做什么”更重要，更尖锐，更本质。时至今日，随着改革开放的深度推进，早期的市场空白几近填满，但即便如此，中国目前的市场机会还是相当多。只不过现在的机会不再是一望而知的“浅表机会”，而是“深度机会”或“战略机会”，需要慧眼和洞察力。整个中国仍处在一个高速发展阶段，二十一世纪的头二十年，是中国企业千载难逢的战略机遇期。面对种种的机会企业该怎么办？“弱水三千，只取一瓢”。什么都想做，最后可能什么都做不好；“无所不能，则无所不寡”。

　　所谓战略导向，指的是企业面对一个机会时，要从“可做、想做、能做”这三维度去选择与把握。具体而言，首先是分析外部环境是否存在机会，允许你可做什么；其次，明确企业的诉求和使命，想明白究竟想做什么；第三，拥有的资源禀赋可以支撑企业能做什么。这三件事情弄清楚后，“该做”什么就昭然若揭，而战略正是回答“该做”什么。

　　现在很多上市公司根本没有把主要精力放在主业上确是一个不争的事实。有些企业一见有机会（如一度暴利的房地产、牛气冲天的资本市场等），就抛开主业追逐机会，可能也真的赚得盆满钵满，但我觉得这非常危险。企业是否问过自己，挣惯了快钱、热钱、容易到手的钱后，还有多少心思来赚那些慢钱、冷钱、利润率低的钱呢？

　　这里，我特别提供一个每每让我很感慨的案例供中国的企业家思考。明基公司是第一家入主苏州工业园区的台资企业。因为是第一家，当时政府给了明基很多诸如土地、税收等方面的优惠政策，厂区地理位置得天独厚且面积很大。到了上个世纪90年代末本世纪初，整个长三角地区的房地产业得到飞速发展，房地产价格已经翻了好几番。在此背景下，明基的众多高管都强烈建议公司进入房地产业。平心而论，这样的想法无可厚非，因为明基所在的制造行业利润率不到10%，而房地产开发的利润则可能高至300％、500％。然而，难能可贵的是，明基的CEO力排众议，固守主业坚决不做房地产。他说了一句掷地有声的话：“挣了这种快钱、热钱和厚利后，企业就没有心思做薄利的制造业了，我们会迷失自己，我们既有的武功就将废掉”。这种理念和经营哲学，非常值得我们当下的中国企业好好体会。