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靠做空调主业一路发展壮大的格力电器，可谓中国白色家电领域中的一个不可多见的案例。在“多元化”成为众多中国本土企业的流行偏好的情况下，“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”使得专业化的格力电器更加显得鹤立鸡群、与众不同。格力从上世纪90年代中期就开始推出“好空调，格力造”这短短6个字的广告语，在消费者脑海中深深地印下了“格力就是好空调”这样一个印象。
从一个年产量不到2万台的小型空调厂，到如今发展成为拥有珠海、合肥、重庆、巴西、巴基斯坦五大生产基地，家用空调年产能力2500万台、商用空调年产值50亿元，集研发、生产、销售、服务与一体的专业空调制造企业的跨国企业，说明格力电器至今为止是成功的。尽管战场上没有常胜的将军，我们仍有必要审视格力的成功因素，以供国内企业借鉴。
作为中国空调行业的“航空母舰”的格力电器，最近又出“奇招”，出资12亿元增资珠海格力集团财务有限公司，而未来计划100%控股这一财务平台。财务公司早在上世纪九十年代就曾掀起过热潮，当初那些叱咤风云者还有几个存在呢？格力在这个时候偏偏炒起了这锅冷饭，却不是回潮，而是在旧的东西上加入新的内涵。格力的做法很有性格，在传统家电行业似乎只有靠大打价格战维生的时代，格力却站出来发表“不涨价”宣言，特立独行的背后，是靠什么支撑了连续13年的成长业绩呢？
我们有必要由表及里，从销售和服务出发，解析导致格力以往成功的好的做法。
纵横捭阖于国内市场
格力的成功可以归结为多方面因素，比如管理模式、技术创新、服务、品质和生产管理，但是，对格力贡献最大的，首先是其市场销售能力。
在国内市场，从1995年至2006年，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率连续12年均保持行业领头地位。格力开始进入空调领域时，主要的直接竞争对手是日本的进口品牌。格力靠什么击败国外厂商，主要是“三板斧”。
图1、1991-2006年格力电器的国内销售增长情况
第一板斧：以共同利益捆绑渠道商网络
渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，和所有的家电企业一样，格力也必须依靠渠道商和零售商形成的市场网络体系来铺货。但是，格力的具体做法上却是高人一筹。格力采用的是以资本合作为纽带的“股份制区域销售公司”模式，在格力的渠道销售网络体系中，28家区域销售公司扮演着关键的作用，既要负责完成年度销售任务，提前全额支付货款；又要负责策划区域内的市场营销活动，维护和拓展下级经销商网络，落实产品售后服务，维系格力空调的统一定价，维护格力品牌形象。
省级合资经销商由省内最大的几个批发商与格力合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，通过这种方式，使各个层级的渠道商你中有我、我中有你，而且格力也与最高级别的区域渠道商结成了利益共同体。
格力电器对于区域销售公司有很强的控制能力。虽然格力参股的份额不大，因为每个区域销售公司一般都由4-5家实力经销商组成，分摊后的股权结构不会形成一两家经销商尾大不掉的弊端。事实证明，各经销商能以区域销售公司利益最大化为目标，齐心协力做大区域市场。
这种看上去颇具“有肉同吃，有福共享”的江湖色彩的结盟，通过相对清晰的股份制产权关系，很好的解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为日后与大连锁商对抗的导火锁和制胜利器。这张大网连接着近1000家各类经销商、3000多个专卖店，覆盖了全国。
这一做法的高潮是在2007年4月，大股东格力集团将持有的10%公司股权转让给由占格力电器65%销售份额的核心经销商组成的公司，使得渠道中最核心的部分与格力电器在利益上更紧密地连在了一起，分享公司成长带来的价值回报，获得双赢的结果。
第二板斧：避实就虚与大卖场博弈
格力从1993年开始，精心打造的代理经销体系，是争取自己的合理权益的重要砝码。在家电销售渠道里，大连锁店的崛起，彻底调换了上下游之间的博弈位势。其他家电品牌商无疑在这场零供之战中全军覆没了，格力却硬是挺直腰板，跟国内第一大连锁商国美斗了三年，并最终打了个平手。
2004年3月，格力与国美成都公司在产品供货渠道和售价上发生分歧，格力指责国美破坏了经销商价格体系，太岁头上动了把土，令这个业界谈虎色变的连锁巨头大为不满，全线封杀了格力空调在国美各店的销售。显然，国美希望利用自己的渠道优势迫使格力做出价格让步，挤压厂家的赢利空间。
格力不仅没理国美这一套，坚持一视同仁地将国美与其他经销商同等看待，不给国美“特殊化”待遇。格力精心维系了多年的渠道伙伴关系不愿意因国美而破例，对其他经销商不公平，从而得一城而失去销售网络的整体优势。
格力之所以迫不得已地跟国美叫板，实际上是捍卫自己的原则和整个利益共同体。说不在乎国美的渠道优势只是个外交辞令，即使格力在全国有近万家经销商，国美却与其他不同。当格力模式与国美的连锁模式发生严重冲突时，格力最终选择了坚持走自己的路，坚持对所有的连锁经销商由当地的销售公司来供货。
