克劳塞维茨在《战争论》中描述道：战争打得一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在茫茫的黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。在这个急速变革的年代，商业领袖的作用丝毫不亚于战场上的高级将领。
无论今天的商业领袖们愿不愿意，都必须面对不确定性和永恒的变化。然而，调查显示，７０％的企业变革是失败的。掌握变革是企业掌舵者必需的技能。那么，企业需要怎样的变革领袖？
“愿景”、“责任感”、“号召力”、“冒险精神”……也许足以显示商业领袖的个人魅力，却难以引导企业实现“二次重生”。当变革之船驶向深水区，新观念与旧看法的冲突，利益既得者与变革“当局”的博弈，都极有可能使变革夭折。
企业需要怎样的变革领袖——是空降兵，还是嫡系部队？变革领袖又该如何应对错综复杂的利益格局？专家学者分析变革困局背后凸显出的整体制度漏洞，指出变革决非朝夕之功，因而必须拥有一颗坚定的变革之心。
嘉宾
柯银斌：《北大商业评论》主编助理
瓦尼荅·博伊德·哈蒂：泰格尔管理咨询有限公司总裁
霍国庆：中国科学院研究生院教授、博士生导师
孙永玲：博意门管理咨询有限公司总裁
张江燕：北京正略钧策企业管理咨询有限公司联合ＣＥＯ
北商
变与不变如何拿捏
什么时候变，什么时候不变，什么东西该变，什么东西不该变，都需要企业把握平衡。
●哈蒂：７０％的变革是失败的
５００年前，马基雅维里在《君王论》里就曾经写道：“我们必须记住，没有比推动新秩序更难以掌控、实行起来危险性更高、更不确定未来能否成功的事了……”
据调查，７０％的企业转型实际上是失败的。变革的确是一件非常困难的事情。ＬｅｖｉａｎｄＳｔｒａｕｓｓ公司有一个项目，耗费了大笔资金，但由于缺乏执行计划的能力，项目最终告吹。所幸他们很早就意识到自己的失败并开始研究，发现在管理层和员工层之间存在很多差异，因此及早掉头，成功地修复了所造成的错误。
●柯银斌：掌握变与不变的辩证关系
在“惟一不变的是变化”的鼓噪下，大家都过分强调“变”，而我认为，把握“变与不变”的辩证关系，才是变革成功的关键。《能力构筑竞争》这本书主要研究丰田汽车及２０世纪的全球汽车行业。作者特别提到，２０世纪汽车行业的基本架构其实并没有发生变化。纵观企业发展史，许多基业长青的企业，其核心价值理念从创始人至今没有或很少发生变化，但它们的产品、组织、战略、市场范围等一直都在变化。因此，什么时候变，什么时候不变，什么东西该变，什么东西不该变，都需要企业把握平衡。
●霍国庆：变革不是革命
变革的话题让人想起商鞅变法，正是“变”让秦国打败列国得天下。中国为什么到了满清开始衰落？因为我们总守着老祖宗那点东西，该变的时候没有变。关于变与不变的问题，还是二分法比较好。
变革，一定是力度比较大的，但既然不是“革命”，就不是彻底改变一些东西。怎么去鉴别程度？ＩＢＭ是ＰＣ的鼻祖，最后却不得不把ＰＣ业务卖给联想。原因在于，戴尔抓住了互联网发展的契机，成功实现大规模定制，而ＩＢＭ的模式是大规模生产。那么ＩＢＭ能不能模仿戴尔？我相信ＩＢＭ凭借自己的实力和经验完全可以学戴尔模式，但这就涉及到对变革的判断。如果ＩＢＭ学戴尔，需要把原来的整个模式全部砸掉重新做。砸烂一个旧世界容易，建一个新世界却很难。所以ＩＢＭ权衡之后选择了另外一种变革——把ＰＣ业务卖掉，去做新业务。这也是一种变革，是根本性而非革命性的变革。
谁有资格发起变革？
变革如果由外部人来发起，心理阻力会小一些。但在实际中，很多成功的变革往往是内部人发起。
●哈蒂：变革的８个关键
我在ＩＢＭ的实际工作经验中总结出可持续变革的８个关键成功因素，分别是：强烈的变革需要、清晰的定位、忠诚的领导力、定向有效的交流、有纪律的计划管理、可测量的目标、广泛的参与和单一的计划聚焦。
在８个关键成功因素中，领导力最为关键，也是８个因素的诱发点。有了领导力才能发现转型的必要性，才能找到转型的方向，确保每一个人都参与进来，找到聚焦的中心。领导力还包括发起能力。所谓发起能力，就是一定要有一种力量，包括资金和资源方面的力量。也就是说，发起人能够有一种推动杠杆作用，发动变革，这样才有能力应对将来要发生的事情。
领导力并非只有高高在上的领袖在做决定，而是要发挥公司每一层面的作用。ＩＢＭ就是这样一个实例。在ＩＢＭ处于低谷的时候，于１９９３年引入郭士纳担任ＣＥＯ。郭士纳进来之后，想把公司转变成一个Ｅ型企业（借助互联网来发展公司业务的企业）。作为领导力的发起人，郭士纳非常有决策力和判断力，当时ＩＢＭ产生了一个集中的计划，每个人都理解这个计划的目的，公司每一个层面都沟通得很好，在不到５年的时间里，ＩＢＭ成功转型成为一个Ｅ型企业。
●霍国庆：内部变革者的特征
哈佛大学教授巴顿把核心能力称为“核心刚度”，意思是说，组织一旦形成核心能力之后，如果不能够根据环境变化进行调适甚至根本的变革，就会形成核心刚度；一旦形成核心刚度，想要砸掉它，就会遇到三个方面的阻力：第一重阻力是政治层面的，这关乎既得利益者的权力，谁也不愿平白无故地失去权力；第二重阻力是经济上的，变革就意味着破坏，比如说业务流程重组，肯定要扔掉一些东西，这就是成本，人们自然会反复权衡砸掉这些成本之后能带来多少回报；第三重阻力是习惯。人一旦形成做事情的习惯，再改变它就是一件很难的事情。
