进入中国市场的日本汽车企业中，日产汽车可算是 “姗姗来迟”者，但这些年它的攻势步伐明显加快，大有后来居上的势头。

新品迭出推动销售业绩攀升

开在北京市郊干线道路边上的一家东风日产4S店，每到周末，宽大的展厅总是人头济济，有携家带口的，也有成双结对的年轻夫妇或情侣。

“现在日产的品牌认知度虽然还不能说已经是家喻户晓，但买了日产车的客户往往会口口相传，来店的顾客便越来越多了。周末有时可以卖掉近20 台车呢。”该店的营业部经理殷乐笑着说。

在快速发展的中国轿车市场，日产汽车可谓是步伐越来越快。日产汽车与中国东风汽车的合资企业东风日产2007年1至10月的销售量为21万7300台，比上年同期增加了39.2%。按各汽车制造商销售量的排名，从2006年的第9位上升到第6位。超过了丰田汽车和第一汽车的合资企业一汽丰田，与广州本田只有1万4000台之差。而在新车需求持续低迷不振的日本市场，日产汽车2007年1至10月的轿车销售量（不包括轻型汽车）却比上年同期减少了10.4%，相比丰田（减少7.1%）和本田（减少7.8%）下跌更为明显。但在中国，东风日产的销售增长率则超过了一汽丰田（增长14.4%）和广州本田（增长12.1%）。

丰田汽车除了与第一汽车外，还与广州汽车建立合资企业，本田也同样，除了与广州汽车建立了广州本田外，还与东风汽车建立合资企业，在当地生产汽车。而日产汽车的轿车合资企业只有东风一家。所以，它在中国的总销售量与丰田、本田之间还有十几万台的差距。尽管如此，如果考虑到日产进入中国分别要比丰田和本田晚3年和5年的因素，那么东风日产后来居上的态势就更值得人们关注了。

东风日产诞生于2003年6月。除公司成立第2年因中国汽车市场出现暂时的低迷，销售量有所减少外，从2005年开始至今已连续3 年持续增长，而且速度一年比一年快。其原动力在于以超过其他竞争企业的速度不断开发新车。自从2004年秋推出高级轿车“天籁”（TEANA）之后，东风日产接连不断地出产了小型车“骐达”（TIIDA）、高级轿车“轩逸”（SYLPHY）、小型车“骊威”（LIVINA）等5种车型，2008年上半年又推出了第6种车型，小型SUV“逍客”（Qashqai）。这些新车型，无论是在设计、品质，还是在价格上都具有很强的竞争力，是汽车市场上十分热销。特别是“骐达”，月销超过万台，“轩逸”和“骊威”各月销4000-5000台，成为支撑公司发展的主干产品。

随着新产品的不断上市，东风日产覆盖全国的销售网络也在日益完善。2004年底的时候才只有150家4S店，到现在已发展到300家。3年里翻了一番。产品种类和店铺不断增加，营业人员的培训和教育也在紧紧跟上，以保证优质的服务质量。美国权威调查机构J.D. POWER在2007年7月公布的各汽车品牌售后服务满意度调查结果，东风日产名列第二，以一个百分点之差仅次于德国的奥迪。（注：J.D. Power是美国权威汽车质量调查机构，每年它都会对全球各大厂商新车的质量做整年度的总评比，在全球消费者中具有相当程度的影响力。）

真心直面矛盾，而不是躲避

后来者居上的奥秘是什么呢？很简单，就是企业从上到下形成合力，全体一心，共同努力的结果。但这说起来容易，要真正做好却不是一件简单的事。

我们知道，中国政府有规定，外商要在中国本地生产成车，必须与当地的中国制造商合资生产，且出自比例不能大于50%。东风日产的出资比例，日产和东风汽车各为50%，董事会由日产4人和东风汽车4人组成。经营决策由每月召开两次的管理委员会会议作出，其成员也是由来自4名日产的人和4名东风汽车的人组成。

“合资企业成立后的一二年里，管理委员会会议从早晨开到深夜意见仍无法统一的情形十分平常。”负责公司财务的副总裁小松笃司回忆说。

合资企业是外国人思维和中国人思维碰撞、交融，进而互补、融合的地方。围绕企业的经营方针，外资方和中资方互相对立，互不相让的情况并不少见，双方步伐不一致，就往往容易耽搁本来应该及时作出的决策，从而丧失时机。有的时候，虽然双方取得了共识，但由于外国人和中国人对结果的解释有着微妙的差别而产生混乱。建立之初的东风日产也经历了这么一个阵痛期。

东风日产前任总裁中村克己说，当时我们就抱着这么一个宗旨，与其躲避矛盾，不如真心实意地进行交锋，这样更容易消除彼此之间的“壁垒”。设计师出身的中村克己在参与日产公司的中国进出口项目之前，作为日产的常务董事，专门负责日产的轻卡及派生车型的国际化战略实施，他在大型轻卡“Titan”的开发上为日产立下汗马功劳，打进美国市场，其挑战精神受到戈恩的赏识，被委任派往东风日产。2003年一上任，中村就公开表示，“要把合资企业，而不是投资方的利益放在第一位。”（注：2008年5月5日，55岁的中村克己被任命为法国雷诺汽车的执行副总裁而走马上任。）

创出独一无二的“融合式经营模式”