企业是如何扭亏为盈的

　　——对《思路就是出路，淡季可变旺季》一文产生的背景说明

　　王在安 2003-05

　　《思路就是出路，淡季可变旺季》这篇文章源于我1999年10月份在双汇集团一次管理会议上讲话，这个讲话内容较多，我仅将这个讲话中关于绵阳双汇郭显峰“淡季变旺季，企业扭亏为盈”的案例摘抄出来，命名为《思路就是出路，淡季可变旺季》，并发表于双汇集团司刊1999年第10期的《双汇时空》上。

　　绵阳双汇是双汇集团于1997年并购的一家四川省属大型国营肉联厂。由于双汇集团的企业文化和管理机制与原绵阳肉联厂固有国营企业文化和体制的冲突，各种矛盾激化，生产效率很低，由双汇集团委派的前两任总经理都力不从心，均以身体有病为理由或借口向万隆董事长提出申请调回双汇集团总部工作的要求。双汇集团总部的一些高管人员则担心自己被万总点将派往绵阳双汇。在这种情况下，没有任何生猪屠宰生产管理经历和经验的火腿肠销售人员郭显峰主动向万总请缨，自告奋勇表示愿意去挑绵阳双汇总经理这个重担。

　　但是，这个担子真的搁到郭显峰的肩上了，小郭心里还是很毛的，没有底气。怎么办？他找到我，请求我一定要陪同他去上任，给他一套工作思路，帮助他制定一套提高生产效率，扭亏为盈的工作方案。于是，我作为双汇集团董事陪同小郭前去赴任，与他一起工作了一段时间，给他提出了一套工作思路，帮助他制定了一个提高工作效率，淡季变旺季，扭亏为盈的工作方案。

　　我给小郭的工作思路是：

　　1.针对当时员工对双汇文化和管理机制的抵触情绪，针对四川双汇员工对双汇集团委派干部的尖锐对立情绪，要求郭显峰上任后，在第一阶段必须以90%的精力做好关心员工、尊重员工、爱护员工的工作，以10%的精力抓生产，只有获得了广大员工的理解和信任，才有资格领导员工，才有资格管理员工，才有资格带领员工搞好生产经营。为此，我们在最初的几天里，走访了许多工人家庭，了解和解决工人的一些具体困难；召开了几十个各类员工的座谈会，真诚地听取他们的意见，与他们进行了平等沟通；深入职工集体宿舍，与年青职工和单身职工进行谈心沟通，解决了他们提出的合理要求；整顿和改善了职工伙食；召开了全体职工大会，我在大会上公开回答了职工们提出的各种疑难问题和困惑，建立了广大员工对新任总经理小郭的初步理解和信任。

　　2.在工人的工资水平达到每月600元以前，减免或取消对工人的一切经济处罚，但是责任一定要讲清楚，道理一定要讲透。当时由于开工严重工不足，在实行计件工资条件下工人的平均月工资不到300块钱，如果按照双汇集团总部的责任追究管理机制要求，一些在工作中有失误、失职的工人在受到经济处罚后，将无法生活，这正是导致前任总经理与员工矛盾激化，不得不以称病为由逃离绵阳双汇的原因之一。

　　3.以最快的速度提高工人的收入，随着工人收入的提高，逐步帮助工人理解和认同双汇集团的企业文化，逐步实施双汇集团的管理机制和责任追究办法。

　　4.提高工人收入最有效的办法，只能是开足马力生产，实现满负荷生产。在屠宰分割这种以手工劳动为主的行业，实行的是头均工资定额管理（即每屠宰分割一头生猪的工资定额标准）。而头均工资定额管理在本质上是一种计件工资制，开工不足，人均屠宰生猪数量少，工人的工资收入就很低。所以，千方百计地组织好生猪收购，成为保障开足马力生产，提高工人工资收入的关键环节。为此，我反复告诉小郭：收不上来生猪，不仅公司亏损严重，而且工人收入太低，根本谈不上解决工人认同双汇集团的企业文化问题，工人也根本不可能接受双汇的先进管理机制；如果不惜代价组织生猪收购，实现满负荷生产，虽然企业也有可能由于生猪收购成本高导致亏损，但至少要比收不到生猪严重开工不足亏损额低一些，更重要的是由于满负荷生产，可以大幅度提高工人的收入，这是解决广大干部职工认同双汇企业文化和接受双汇管理机制的前提条件啊！

　　为此，解决绵阳双汇问题的关键和突破口就是如何大量收购生猪，变淡季为旺季，实现满负荷生产的问题了。

　　为了制定淡季变旺季，实现满负荷生产的问题，我在绵阳双汇期间，考察了绵阳周遍各县农民的养猪情况，生猪资源情况，考察了同行业各个生猪屠宰企业的生产经营情况，与郭显峰反复研究，制定了应对不同情况的三套生猪收购工作方案，并制定了与之配套的对生猪收购工作的量化考核奖励政策。连续好多天，我和小郭每天都工作到凌晨。

　　这些工作完成之后，郭显峰信心百倍，底气十足，我才离开了绵阳双汇，回到了河南双汇集团总部。

　　事实证明，郭显峰是双汇集团万隆董事长发现和培养起来的一名优秀职业经理人，他出色地执行了我们共同制定的“思路就是出路，淡季可变旺季”的工作方案，实现了绵阳双汇员工工资收入的大幅度提高，并在此基础上完成了绵阳双汇员工对双汇集团企业文化的认同和对双汇集团管理机制的认同，结束了绵阳双汇亏损的历史，在他任内创造了绵阳双汇年盈利数千万元的业绩。