走出去，是今年中国企业界最响亮的口号。为此，中国多数财经.管理类媒体都对此做了专题，如《抄底华尔街》，其描述的是中国企业，在华尔街股市低迷时，高调般的去参股或收购华尔街金融机构；《“买下”香港》，这是某财经.管理类杂志最近才出品的专题，它的内容基本也同《抄底华尔街》如出一辙，描述的同样是中国企业，纷至踏入香港，大手笔地将知名港企收入囊中。
在这种现象和气氛的烘托下，今年也许又可称之为“并购年”。而之前称之为“并购年”年份的是2004年和2005年。在这两年里，中国企业做出了两举改变全球产业格局的举措。
第一举，是2004年7月，TCL变相收购汤姆逊彩电事业部，组建了全球最大的彩电制造企业——TTE。当时，李东生信心满怀，异常激动，因为按照他的设想，TCL这艘国内彩电航母将会在世界的彩电行业中，举足轻重。但事不凑巧，两年后，《中国企业家》杂志做了一期封面故事，标题为“TCL持久战”。在将近两年的时间内，掌门人的李东生经历了炼狱般的考验。通过收购而组建的全球最大彩电制造企业，不仅未能所愿，甚至已经打乱了国内企业的发展布局。“持久战”成为了李东生当时惟一的选择。
第二举，是2004年12月8日。同是国内PC机航母的联想，以12.5亿美元高价收购了IBM的PC机业务。这是一次堂堂正正的收购，这一次收购使联想在PC机领域迅速由全球第九的地位，跃升至全球第三，国人为之骄傲，国际为之侧目。由于准备充分，环境优越，收购后的联想，并没有遭遇TCL式的困局，“Lenovel”标志闪耀全球。
时间步入至2005年，并购化的热潮仍在延续。2005年5月，明基再步联想后尘，高调收购西门子手机业务。只是明基不同于联想的是，其不仅未花一分钱，反而得到了西门子2.5亿欧元的倒贴、5000万欧元购买明基股份的优惠。看似完美，但很不幸，明基遭遇了联想式困局。2006年12月8日，明基掌门人李焜耀现身中国内地，向媒体承认，自收购西门子手机部门以来，明基已亏损8亿欧元，收购决定“已被证明失败”。
三举并购化的举措，至今都令人侧目和激动。因为这三举并购，并非传统意义上的国际化并购，上演的是并购的高级阶段——“蛇吞象”。
进入至2008年，中国又步入了“并购年”，在中国企业又开始跃跃欲试般地踏上了国际化的征途中，海尔又如耀眼明珠般，迎难而上，将收购GE的家电事业部，续演第四处“蛇吞象”。
这一出“蛇吞象”又将怎样上演呢？也许就现有的环境来讲，谁都无法定论。但在前程未卜，风险与机遇交加已成事实面前，我们需要的可能是并购化潮流中冷静，在冷静中回首过往的经验和教训。
TCL——汤姆逊篇
2004年7月，相隔现在已些许久远。但在这个月里所发生的事情，还在困扰或影响着TCL的发展。
那一年的那一个月，相对于TCL，乃至整个中国企业界来说，这是一段值得记忆的时光。鲜艳的五星红旗在汤姆逊欧洲总部徐徐升起，并伴着微风飘扬，全球最大的彩电生产企业TTE（TCL-THOMSON合资公司）终于成立了。面对此刻，年已不惑的TCL掌门人李东生潸然泪下，“那种内心的冲动，那种民族自豪感不可避免。”因为这是有史以来，中国企业首次通过海外合作来改变全球产业的格局。
在TCL的发展上，李东生一直都秉承着“大不一定强，但不大一定不强”的理念。所以，当TCL在国内市场已较具规模时，李东生就开始策划着漂洋过海的旅程。2002年10月，TCL花费820万欧元收购了德国破产彩电厂施耐德，2003年初又买下美国彩电销售商高威达公司，但由于收购企业的品牌、实力、技术以及销售网络等多种因素，李东生对此并不满足。而是继续用着鹰一般锐利的眼睛，搜索着TCL远洋航行的着陆点。
时间步入到2003年年尾，彩电巨头汤姆逊传出合作信息。一心想在欧美市场扩张的TCL终于遇到了一个千载难逢的机会。在仔细盘算一番后，李东生决定与汤姆逊展开谈判。“汤姆逊这个机会对我们来说是惟一的。”这是李东生当时的评价，在他看来，汤姆逊是一个再理想不过的合作伙伴，有品牌，有生产线、有研发能力，这些都与TCL正好形成了互补。基于这样的渴求，谈判进展得非常快，2004年1月，TCL与法国汤姆逊签署合作协议，2004年7月29日，由TCL出资占67%的股份、汤姆逊出资占33%的股份的合资公司TTE正式成立。根据当时的规划，新成立的合资公司TTE的年总销售量将超过1800万台，成为全球最大的彩电供应商。
这或许满足了李东生造全球最大彩电生产企业的梦想。但很多人也为李东生捏一把汗。因为根据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子事业共亏损了1.2亿欧元，过去两年的亏损总额已达到了2.61亿欧元，而按照TCL集团“2003年报”显示，TCL全年净利润只有5.71亿元人民币，这也就是说李东生如果不能使TTE在较短时间内赢利的话，TCL将会面临着由国际化前驱变成先烈的风险。不过，李东生对此充满信心，“我可以很负责任地说，18个后TTE能赢利。”
