文/张从忠
说实话，如果你去年初问我：“什么是和谐？什么是和谐企业？”我一定是不知道的。2007年6月初，北京大学培训中心，委托笔者从犹太商业智慧角度为该中心开发一门针对国有大型企业地市公司党政一把手的培训课程——“和谐企业建设”。后来，在搜集资料的时候发现“和谐企业”这一选题，几乎受到所有大型企业、集团公司、上市公司以及大型民企高层们的关注。但是，有关和谐企业建设的研究报告和文章却少之又少，可以参考的资料仅仅局限于少数企业家的片言只语，和谐企业研究几乎是一个空白领域。
一、什么是和谐企业
管理学的和谐定理是指：在组织内部，人际关系和谐的程度，与彼此之间相互尊重、信任和关怀的程度成正比。进一步研究发现，和谐企业会形成一个声誉磁场，企业品牌声誉吸引了优秀雇员的加入并努力工作，从而生产出一流的产品；一流的产品和服务又鼓励顾客再次购买从而建立对企业产品的忠诚度；顾客的忠诚又推动持续销售，稳定的收益降低了投资者的风险并吸引了新的投资。当政府在经济生活中扮演重要的角色，较多地参与到经济活动当中时，企业良好的声誉就能够吸引政府给予更多的正面关注，甚至获得政府的政策倾斜和资源支持。此外，企业声誉对于供应商乃至产业链上其他合作伙伴的影响巨大。内地首屈一指的燃具制造企业华帝集团在发展之初名气还不高的时候，曾经饱受供应商无法按时按量供货的折磨，但当华帝采取接连递增50%订货量向供应商下单，并保证货款准时支付来显示自己的市场实力和良好信用时，重要的供应商们纷纷产生了对华帝的尊重之心，扩大了对华帝供货的承诺，彼此形成了更为紧密的关系。
因此，和谐企业定律就是企业对顾客的诚信度、员工对企业的忠诚度与企业持续生存发展的可能性和利润成正比。企业的幸福就是与员工和谐，与顾客和谐，与投资者和谐，与社会及环境的和谐。
二、什么3.0赢利时代
从商业赢利模式的层次来看，大名鼎鼎的红顶商人胡雪岩在商界可以说是占尽了地利和人和，他开钱庄、办洋行、开医药连锁，真是什么赚钱他就做什么，最终他败于天时，输在人类第一次工业革命的时代车轮之下。什么赚钱就做什么是一种古老的经营之道，笔者将这种没有核心技术支持的传统多元化经营模式称做“1.0赢利模式”。
关于企业的2.0赢利模式。松下认为：“促进社会和谐，才是企业赚钱的真理。”而假设大多数员工都从事于无益的工作，即没有利润的工作，那么，社会将会立即变穷。 所以，企业赚钱是整个社会繁荣不可缺少的义务和责任。因此厚利多销不仅是企业共同发展的原则，而且也是公司与社会同时繁荣的基础。在松下的经营哲学中有一个“横轴理论”，纵轴是指从自然的世界中获得发展，而横轴则是集众人之力。这里的众人是指松下的全体员工和松下公司的经销商。表面上看松下衰退的原因是没有自主研发的核心技术，但最主要的原因却是没有走出国门开发专业人才和专业组织的力量。所以，松下只能是“2.0赢利模式”的标杆企业。
那么，什么是企业的3.0赢利模式呢？我们还是先从战略说起。企业管理者们经常会讲到战略，可战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术还是人才？这些都很重要，但这些都不能成为战略分析的出发点。战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的认识，才有自身的资源分配，才有执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源；出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。
所以，3.0赢利模式的核心是，在全球范围内将专业人士的创造力和专业组织的创造力重新组合起来，将专业的力量释放出来。由此构成以客为尊的、精干高效的专业团队，以重新获得技术优势、成本优势和竞争优势。因此，“和谐与共赢”才是当今企业核心竞争力的本源，只有和谐企业才有资格拥有3.0赢利模式。
三、集合全员力量战胜危机
20世纪70年代末，石油危机造成了世界范围内的航空业不景气。瑞典的北欧航空公司(SAS)也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机时刻，杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心惶惶，员工们不知道公司会走向何处。为此他创造出一种新的管理模式——倒金字塔管理法。
卡尔松认为：“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”“人人都希望被作为个体来对待。”“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
那么，当时卡尔松为什么决定采用"倒金字塔"架构呢？因为他发现要把公司做好，关键在于员工，他个人认为是这样。而在管理学上认为，一个公司能不能好，管理者是最重要的。卡尔松把自己放在这个“倒金字塔”的最下面，他给自己命名为政策的监督者，因为公司的总目标一旦制定下来之后，总经理的任务就是监督和执行政策，以达到这一目标。那么中层管理人员不变，最上面一层是一线工作人员，卡尔松称他们为现场决策者。
