管理者必须走的钢丝

　　如何平衡企业长期目标和短期目标（或称之为长期和短期利润），这个老生常谈的问题听起来很哲学、很战略，也很虚，其实不然，它几乎是管理者每天要做的事。

　　比如，每到年底做预算时，管理者往往会面临这样的难题：明年市场情况不乐观，按今年业务完成的情况看，明年业务不会有太大增长。可是怎么向董事会汇报呢？那些高高在上的董事们很难接受一个没有增长的预算。再说了，今年实际完成的情况比预算已经差了一些，如果明年的预算比今年还差，董事会可能就要换人。面临这样压力，CEO找来他的手下，向他们说：我们的利润不应该比今年还少，请每个部门都看看如何“增产节约”；否则，我们都没有存在的价值了。

　　这时销售总监会说，我们现在卖的还是五年前开发的产品，对手这两年推出的新产品都比我们的好，我们至今还能保持一定的市场份额主要是我们产品的价钱低，但是要想再增加销售份额，一定要有能让客户眼睛一亮的新产品才行。

　　可是CEO心里清楚，负责新产品开发的总工带着助手，去年跳槽加入竞争对手，公司至今没有找到合适的开发主管，其中一个原因是公司不想付超过30万的年薪请这个职位的人，否则，就会打破整个公司薪酬体系的平衡。因此，明年最多是对现有产品进行一些小打小闹的修改，不可能有全新的产品面世。

　　于是，CEO咬着牙说：不能开源，就必须截流！每个部门要重新算账，能省的地方就要省。会后，CEO和财务总监关上门，面对企业的间接成本动开了脑筋。他们知道，这几乎是唯一能使预算变得好看的方法了，因为降低任何间接成本的开支（人员培训、产品研发、市场开拓、设备更新，等等）都会马上带来短期利润的增加。

　　可是，除非这些间接成本有水分，否则强制降低间接成本的方法一定会导致业务质量下降，对企业的长远发展造成影响。然而，这种影响是缓慢的，至少不会马上在短期的财务报表中反映出来。相反，增加间接成本的投入，比如，新市场的开发和员工培训的投入，马上就会减少当期利润，但效果却不会立刻体现出来，也有可能根本就体现不出来。谁能保证新市场的开发一定能成功？谁能保证培训的人员一定能管用？

　　然而，一个没有新市场和新鲜血液的企业，怎么会有美好的未来？

　　这就是管理者经常要面对的企业长期利益和短期利益的平衡工作。管理者在决定这些项目的开支时，其实就是在平衡企业的长短利益。真正管过企业的人都知道：企业管理中最难的问题莫过于企业长短利益平衡这个问题，这是一道检验管理者水平高低和企业管理好坏的最综合考题。

　　不信，请对照下面的问题自检一下：

　　你的企业是不是：生意一好了，就开始组织干部出国考察；生意不好了，连员工正常的培训计划也开始削减？

　　市场形势好时，雄心勃勃要投电视台广告标王；市场不好了，连基本销售费用也要打折？

　　贷款容易了，大规模借钱扩建厂房增添设备；银根紧缩了，连必要的技术更新都停止……

　　如果你的企业也有类似情况，说明它是现实中的大多数企业。可惜，现实中的大多数并不是优秀的，当管理者经常像文章开头那位CEO采取现实主义的打补丁方法时，企业离关门的日子也就不远了。商业社会集体实践结果表明：大多数企业是短命的—欧美日的公司平均寿命不超过13年！

　　一个只考虑今天的企业，当然不会有明天。相反，今天优秀的企业，其实都是由昨天决定的—昨天在技术开发、人员培训、市场培育和组织优化等不能马上提高短期利润的项目上，花了比大多数企业更多的精力和资金。

　　可是哪个企业没做过百年老店的梦？企业在决策时都试图兼顾长短利益，可梦想成真的为什么如此之少？

　　我们观察和研究的结果是：

　　现实中的大多数企业不能正确平衡长期利益和短期利益的关系。

　　大多数企业在日常决策时，一旦面临今天的压力和诱惑，就容易忽视明天的利益。因为今天的压力和诱惑是实实在在的，于是，大多数企业也就经常把长期利益放到短期利益之后。而百年老店的管理者则知道，企业的明天是由今天决定的，因此要尽量顶住短期的压力和诱惑，把企业长期利益放到短期利益之前。

　　可是，为什么百年老店就能把企业的长期利益放在短期利益之前？

　　原因是它们采取了与大多数企业不同的长短利益平衡原则。

　　原则产生于价值观不同的企业有不同的价值观—企业的目的是什么？

　　这是一个公说公有理、婆说婆有理的问题。进入21世纪，一连串的华尔街丑闻导致美国商业社会又挑起了这个老生常谈的问题的辩论。辩论一方的主角是诺贝尔经济学奖得主米尔顿·弗里德曼，他在2005年仍旗帜鲜明地重申：企业的最终目的和最大社会责任就是为股东创造最大利润。辩论的另一方抬出了彼得·德鲁克，美国总统布什2002年颁发了历史上第一个总统自由勋章给管理学，受勋者是年过90的管理学泰斗，他在20世纪50年代就提出：企业的目的不是赚取最大利润，而是创造客户。

　　正是这两种不同的企业价值观，导致企业对长期利益和短期利益采取了不同的平衡原则。如果以创造利润为目的，企业关注点就会过多地放在今天，因为今天的钱永远比明天的钱值钱；相反，如果以创造顾客为目的，企业的注意力就会过多地放到明天，因为今天让客户占了“便宜”，明天的顾客一定比今天多！