李国盛：您创业之前想了四个半月，做了充分准备，甚至十年内都不用去想这方面的事情。03年您又想了4年未来十年要做的事情。为什么第二次用了那么长时间？
　　
　　 陈志列：03年那个时候创业，很简单的，就是零，白手起家。花四个半月时间前前后后想。后来我知道有个词叫swot分析,就是权衡利弊。创业就是从零起步。光脚不怕穿鞋的，失败了就是再回来，再找份工作。
　　
　　 所以对于创业来讲，四个半月的时间，我认为很长了。但是我们03年开始考虑未来十年，甚至未来二十年，我们在目前这个基础上，这么多人的团队，已经有这样的行业、地位，再在国际市场上做到什么样？包括我们行业的定义是不是要拓展？还是要不要向上下游拓展？这个时候的问题复杂太多了。
　　
　　 我们在国际市场上，还有我们要不能因为一个战略目标，而让大家生存的现状再去走一个低谷。因为这么多人走低谷是不可能的，原来我们说退回去就退回去了。另外我本人也需要学习，四年时间，我读了中欧的EMBA，请很多名师大腕探讨。这些时间加在一起，我觉得这四年和那四个半月相比不算长。
　　
　　
　　 李国盛：有些人认为创业是想的差不多有个方向了就开始下手干，过程中逐渐完善，甚至调整。因为过程中会有变化，之前设想的可能需要调整。您怎么看待这种不同观点？
　　
　　 陈志列：首先讲战略都不是一成不变的。即使我们做了十年二十年的发展战略也是需要做调整的。但是如果是准备充分的，把各种情况考虑比较透的情况下，这种修改是小修改。比如已经定下来战略以后，修改20%—30%是合理的。如果修改50%—60%那说明当初制定战略的时候有问题，对未来出现的发展出现了重大失误了。
　　
　　
　　 李国盛：07年中国新一代国家工业控制计算机的国家标准是研祥参与制定的。有个说法是三流的企业做产品，二流的企业做品牌，一流的企业订标准，可否说研祥已经达到一流企业的境界？在您的眼中研祥还有哪些短板？
　　
　　 陈志列：如果说研祥参与制定了国家新的工控机标准的话，应该说我们07年刚进入了一流企业行列。我们在全球范围内还差得远。因为我们下一步目标不是保持中国老大的位置，而是说在世界上什么时间能够拿到全球老大的位置。这是我们毫不动摇的全球战略目标。这个没有什么调整的，是一定要拿的。至于哪年拿的问题，可能是稍微前后两年。我们也设了时间表是2017年。
　　在国际市场要拿到全球行业老大的目标来看。从这个角度，我们和海外巨头相比，我们也有很多不同的短板。当然，他们和我们相比也有短板。就像拳击一样，我左勾拳是短板，他没准右直拳就是短板。竞争行业不是说没有短板的选手就一定赢，而是那些善于用自己长坂去攻击对手短板的选手才能赢。
　　
　　
　　 李国盛：长板和短板详细解释一下。
　　
　　 陈志列：我们的短板也是目前一个很大挑战。过去15年我们形成了自己非常有特色的企业文化和核心价值观。这个是在中国咱们五千年儒家文化的体系下，适合中国经济发展阶段这些理念。你把这些理念去欧洲，去美国，百分之百适合吗？NO，肯定不是。全面要改变吗？肯定不行，全面改变就不是研祥了。如果说一点不变是零，全部改变是一百的话，这两个都不合适。合适的点在哪呢？我们不知道。这是我们一个面临的挑战，也是我们的短板。
　　
　　 我们那些竞争对手在多区域全球实施这种经验比我们丰富得多。他们在全球多区域，不同文化，不同市场战略的布局合调整方面，是研祥的短板也是挑战。
　　
　　 这个东西没有办法靠咨询公司来解决，只有自己解决。自己解决就是一个磨合，然后找到这个点在哪，不合适就调，调就要花时间，这是磨合的过程。而且我们只能花时间来解决。如果要说短板，这是我们的重大短板。
　　
　　 长板的话，我想我们现在超越中国市场，和海外这个市场，和海外竞争对手比，我们已经非常清晰知道我们的优势在哪了。我们的优势就是中国人的优势。中国人勤快。我们的德国的代理讲，他说，你们亚洲的厂家，日本厂家来，下了班来就喝酒。就是你们来了，什么也不干，就是回宾馆玩命干活。我们下午跟他讨论，说明天接着谈，晚上我们就做了五个方案出来，第二天他们就傻了。他们回家就回家了，和老婆孩子享受生活去了。你们怎么能这样呢？我们干到晚上三点，拿五个方案，他就傻了，时间长了，他就说中国人勤快。我觉得这种勤奋是带有普遍意义的，不是说研祥的人才勤奋，中国人普遍勤奋。我预计下一个三十年，中国人勤奋的特点，还不会消失。我是说咱们中国人大部分。再过三十年消不消失我不好说，所以这个真的是我们的优势。我们人员在海外出差，礼拜六礼拜天都在赶往下一个要干活儿的地方。
（待续）