第二节 战略：发展战略、经营战略和竞争战略
一、什么是战略？
企业战略是对企业发展的长期性、整体性的筹划和指导。
可是，长期而言，一切都是不确定的；整体来看，无论再大的企业也是局部的、渺小的。渺小的企业要穿透未来政治、经济、技术、文化、法律的巨大不确定性，加上管理层的动荡和调整，自身意志和精力的盛衰起伏，这一切才是企业战略的困难所在。许多号称企业战略的东西，其实只不过是“走一步、看一步”，“摸着石头过河”罢了。许多所谓的战略转型，其实只不过是事到临头，不得不改弦更张而已。
真正能够依据企业当下的实力，在未来的时空中规划复杂的企业事务，在大方向上对头，操作思路基本正确，且能撇开一切其他机遇和诱惑，这才是战略家。
案例9：麦当劳和克罗克
1930年，麦当劳兄弟在洛杉矶附近开了一家快餐店。此后，两人辛苦地经营，快餐店的生意逐渐红火起来，逐渐形成了独具特色的菜谱、加工程序、定价体系和形象设计。但是，这两兄弟并没有宏图大略，他们只是继续在细节上下功夫，更好地吸引顾客。
1955年，一位外地的奶昔机推销员瑞·克罗克发现这家快餐店一口气订了8台奶昔机，深感好奇，就赶去察看。这一看不得了，他发现，麦当劳已经发展出一套吸引顾客的快餐经营模式，正如汽车可以满足快速行驶需要一样，这一经营模式可以满足快速就餐需要，是一种值得推广的“技术”。
第二天，53岁的推销员克罗克找到麦当劳兄弟，没想到麦当劳兄弟并不想扩张。他们觉得这家店一年就可以带来10万美元利润，可以了。克罗克耐心劝说，终于说服这兄弟俩，由克罗克来经营麦当劳连锁店的加盟权利。但是，条件非常苛刻。根据合同，推广连锁店的作业费用与行销费用必须由克罗克来支付。成了，麦当劳兄弟要提走大部分加盟收益；赔了，全是克罗克的。
到1961年，在克罗克的辛苦经营下，麦当劳已经有了200多家加盟店。但是，麦当劳兄弟一边数着克罗克带来的加盟费，一边还背着克罗克悄悄出售加盟权。克罗克非常生气，下决心摆脱这两个无赖。他想办法借了270万美元，买断了麦当劳商标。从此，麦当劳迈上了大踏步前进的道路。5年之后，麦当劳扩张到700多家。如今，麦当劳已经成为遍布全球的快餐巨头。
克罗克只是一名老销售员，但为什么拥有如此神奇的战略眼光？或者说，克罗克为什么相信麦当劳的前途？按理说，快餐业门槛低，替代品众多，竞争激烈，利润微薄，风险巨大。按照一些商学院的教授们的看法，选择进入这类产业本身就是个错误。但是克罗克坚定地认为，麦当劳快餐模式满足了人们的多方面需要，潜力无限。假以时日，就能够遍布各地。唯一的条件是要有坚强的意志，过人的精力，审慎和精明的商业经验。克罗克相信自己的能力。别人以为克罗克一定是发了疯，但是克罗克就认准了，就干到底了。这就意味着，一个人的战略眼光常常和他的信念、意志、实干精神联系在一起。
什么东西能够穿越未来的不确定性？就是一个人的信念、意志和实干精神。
按照这一逻辑，将战略眼光和战略实践结合得最好的，可能还不在企业界，而是在军界。毛泽东的《论持久战》发表于战争之初，可是无论是抗日战争还是更加宏大的第二次世界大战的进程，都在毛泽东的预见之中。他不但看得清各种政治、军事力量较量的格局和消长，而且找得到自己的位置，抵御住各种威胁和诱惑，充分运用敌后游击战发展壮大革命力量，等待重大的转机到来。日本投降后，毛泽东又清醒地认识到，蒋介石的力量暂时还强大，所以，“让开大路，占领两厢”，让国民党占领各大城市，共产党则只进入国民党力量薄弱的农村和边远地区，继续实施“农村包围城市”战略，直到双方力量对比发生根本变化，才对国民党部队发起决定性的总攻，摧枯拉朽般地扫荡了对方军队，统一了中国。
以此观之，中国企业界最有影响力的如张瑞敏、任正非、娃哈哈的宗庆后、步步高的段永平等人物，青年时代恐怕都深受毛泽东思想的影响。在他们经营企业时，他们心目中的最佳企业成长案例都是共产党的成长史。他们都守得住寂寞，后发制人，都懂得“农村包围城市”。任正非甚至直接将“批评和自我批评”、“教育和生产实践相结合”等共产党的优良传统搬进了华为，带出一支战斗力很强的干部和员工队伍。当然，“画虎不成反类犬”的故事也很多，例如巨人集团的史玉柱，沈阳飞龙的姜伟等。有的人学习毛泽东，企业成功了；有的人学习，企业失败了；有的人学习，企业持续发展；有的人学习，企业短暂辉煌。这常常取决于学习者的自身品质和理解能力，而不是取决于学习对象。
当然，将企业战略按阶段细分化，则可分为发展战略（长期战略），经营战略（中期战略），竞争战略（短期战略）。
二、发展战略
发展战略将重大的、长期的机遇化作可操作的时间和空间规划，是企业发展的宏伟蓝图。
发展战略是企业战略的最高层次，最需要穿透力、洞察力、信念力、意志力的层次。在社会上，能够制定企业发展战略并且长期执行的人是极少数，其比例不会高于十万分之一，甚至可能低于百万分之一。商学院的教授和学生做不到，大多数企业实际领导者做不到，政界人士也很少做到。这种人无法通过正常的教学、培训、训练产生，也无法通过周到的成长路径安排产生。这种人接近孟子说的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。”美国的石油大王洛克菲勒，钢铁大王卡内基，汽车大王福特，麦当劳的发现者克罗克，日本的松下幸之助，台塑的王永庆，都可称得上这一类具有真正战略眼光和战略规划能力的企业家。海尔的张瑞敏、华为的任正非等，或可列入候补，因为他们还未接受更长时间的检验。一些人这段时间具有战略眼光，下一段就出错了，这样的人还不宜称为战略家。
