自2002年底国家实施以“厂网分开、竞价上网”为核心的电力企业体制改革以来，中国的电力市场一直处于供应紧缺的状态，部分地区的电力供应一度成为制约地方经济发展瓶颈，中国的电力企业也迎来了长达五年的黄金发展期。由此，各大电力企业集团的战略重点一直聚焦于电源布局和投资新电厂，传统的以发电能力决定股东回报的盈利模式被发挥到极致。与之相伴的是，电力交易市场化改革无法全面展开和深入，部分区域电网实行的竞价上网政策对电力企业效益影响不大，也无法起到提升发电效率、降低发电成本的作用，电厂的成本压力也一直无法有效转化为降低成本的动力。

　　从2007年下半年开始，电力经营环境逐渐发生逆转。传统的盈利模式无法改变对燃料价格和上网电价的依赖，电力企业的利润被高涨的煤价侵蚀殆尽，全球金融危机的爆发更是雪上加霜，电力需求大幅下降的同时，提高上网电价变得遥不可及，2008年全行业亏损已成定局。可以预计，未来1-2年，随着在建电厂的不断投产，国内电力企业将进入最为痛苦的时期。从根本上说，中国电力企业运营也将进入一个从未有过的全新时代，其影响对每一个电力企业集团都是严峻的挑战。

　　电力行业进入不确定性管理时代

　　虽然1998年亚洲金融危机时，国内电力企业也曾面临电力供应过剩和需求萎缩的情况，但总体的经营环境却与现在根本不同，主要表现在完全垄断条件下的燃料价格可控制性和发电量可预测性。从某种程度说，那时的电力企业没有生存压力，利润的多与少在很大程度上是可以预期的，而现在的环境却以市场化和不确定为主要特征。

　　一方面，燃料价格的波动将成为常态。虽然对电力企业集团来说，可以通过投资煤炭企业来部分平衡价格波动的风险，但由于实行单独核算，即使在煤电联动的条件下，电厂的发电成本和利润也是不确定的。

　　另一方面，由于电力供大于求的局面出现，竞价上网具备了充足的条件，发电量和电价成为不确定因素。现在国内已开展很多的“以大代小”和双边交易，呈现出明显的电量交易方式多样化和交易电量增多的趋势，而企业能否中标在很大程度上决定于运营成本的高低。从全国平均机组利用小时数据上看，2006年超过5600小时，2007年下降为5300小时，预计2008年将低于5000小时，未来还将持续走低。在计划电量相对确定的情况下，竞价上网的成败关系着企业的成本结构和利润水平。

　　因此，中国电力企业的运营环境从此将进入不确定性管理时代。燃料价格关系到成本，而成本关系到能否通过竞价实现上网，反过来又影响发电成本。发电侧的同质化将向差异化发展，传统的发电能力盈利模式将转变为以机组环保经济性和市场竞争力为主导的盈利模式，发电成本管理成为电厂运营的核心要素，也是电力企业核心竞争力的终极体现。

　　不确定条件下的电力运营核心能力还远没有形成

　　电厂的成本主要包括煤耗、水耗、厂用电，与设备可靠性管理相关的维修费用、材料费用和外包人工费用，以及企业员工薪资等，其中前三项构成主要的成本要素。电厂成本结构比较复杂，相互之间形成一定的联动影响，如设备可靠性影响煤耗等三项要素，而员工的技术水平又影响设备可靠性。到目前为止，国内还很少有企业能够提出本厂比较完整的成本驱动要素关系图，更关键的是，在传统盈利模式下对发电量指标的过度追求导致成本管理粗放，管理人员成本管理意识淡薄，对发电量与成本、安全与成本的关系没有统一和清晰的认识，甚至认为在电厂投产后，成本管理的主要途径就是燃料价格管理。

　　如果说企业员工薪资相对刚性，成本降低空间有限（实际上，对电厂员工而言，长期驻厂生活也使其相对的较高收入有一定的合理性），其他的成本要素都是可以通过有效手段进行管理的。一是实行精细化管理，例如单位煤耗指标，如果说管理人员基本上能够比较准确地说出本厂的单位发电煤耗的话，但却很少有人知道每个机组的相关指标，以及在不同煤种、不同负荷、不同时段等条件下的煤耗指标了，如此也就无法对发电煤耗进行深入的分析和管理；二是贯彻总成本的概念，例如在设备招标时，不能仅仅做采购价格的对比，还应将设备耗电功率纳入评价范围，从而对厂用电进行管理，实际上有些设备寿命周期内的耗电成本远远超过其采购成本；三是以技术为基础的长期设备管理，包括设备大修周期内的维护计划、故障的预防和处理、大修项目的准确预测、合理的备件库存等。例如电厂往往以安全生产为名库存超额备件，通过调查可以发现其中30%以上长期呆滞（事故性和战略性备件除外），仅此一项的损失就以千万计。

　　由此可以发现，形成成本管理核心能力是一项复杂而艰巨的工作。从国外先进企业经验看，数据的长期积累和分析、人员技能水平的提高，以及综合管理手段的应用，是实现成本竞争力的主要手段，统归起来就是运营知识的有效管理。但目前国内大部分企业还没有形成知识的系统管理能力，成本控制也就无的放矢。

　　通过集团管控实现知识倍增，促进电力运营核心能力提升