松井忠三：引领无印良品走出困境的人
2001年夏季，在位于日本新泻县小千谷市的垃圾焚烧场，随着烟囱冒出的一缕缕青烟，经营“无印良品”品牌日用品、服饰品的“良品计划”价值38亿日元的库存积压品被付之一炬。
良品计划的员工们怀着复杂的心情目睹了焚烧的整个过程。这可都是自己亲手设计、生产出来的产品啊。要是放上货架，也许会得到消费者的喜爱，如能销售完，售价可能超过90亿日元吧。焚烧炉的吊机似乎全然不理会人们的这种感伤心情，猛然抓起装着商品的大纸箱，压扁，然后送进炉膛。
“就这些了。”
此时，一个高个子男人正静静地望着焚烧炉里的商品在火焰中慢慢化为灰烬，这个人就是时任“良品计划”社长的松井忠三，这次销毁所有库存积压品行动的推动者。
那时他刚刚继任社长职务才半年时间。2001年8月中期结算表明，加上库存积压品的损失，关闭海外亏损分店等，公司的“特殊损失”超过了63亿日元，亏损达39亿日元，“良品计划”进入了公司创建以来最为黑暗的时期。
先将“脓包”挤掉
作为良品计划的核心业务，无印良品是西友株式会社于1980年开发的自有品牌，最初旨在向消费者提供经济实惠的日用品、食品和服装，一开始很受消费者的热捧。1989年，“良品计划”从西友独立出来，1995年公司上市。1999年实现了销售额1066亿日元，经常利润133亿日元，这一辉煌的业绩一时被业界称为是“无印成长神话”。但是从2001年起，“良品计划”的经营业绩急转直下，1999年度末1万7350日元的股价，到2000年度末只剩2750日元，缩水率达75%。面对困境，前任社长有贺馨引咎辞职，时任专务董事松井临危受命上任。
松井一上任就立刻带着常务董事金井政明到全国各分店巡回。他认为，不了解“现场”情况是无法进行经营改革的。松井一天要巡回好几家分店，晚上又将这几家分店的店长叫出来，在酒馆一起喝酒交谈。那时，“良品计划”遍布全国的107家分店的每个店长他都进行了接触、交谈。
通过这次全国性的走访，给松井留下深刻印象的有这么两件事情。一件事情是，与因经营业绩不好造成气氛沉闷的公司总部不同，分店仍然充满着工作的热情，这给了他实施改革的信心和勇气。另一件事情是，店面的“脏乱”。这倒不是清洁工作做得不好的意思，而是商品布置没有章法。比如，店堂里一边陈列着夏季的时令商品，一边却还在里面放着卖剩下的春季甚至冬季的落市货进行特卖会。没能处理掉的去年，甚至前年的商品还陈列在货架上。松井所感觉到的店铺的“脏乱”就是由不断堆积的库存品造成的。他决心先要将“脓包”挤掉。
采取的手段不可谓不惨烈——当着公司产品开发负责人的面，将价值38亿日元的库存品在垃圾焚烧场付之一炬。“觉得是有点过于严苟，但那也是没办法的事，那时就想着要大家直面现实。”松井会长回顾当时的情景感慨之情依旧。
再根治“炎症”病源
但是，销毁库存品一年以后，仓库里的存货又开始堆积如山。显然，库存只是结果，如果不找出造成库存的原因，你再怎么烧还是会不断产生“垃圾”。关键是要找出病根。经过仔细分析，松井会长发现公司运行在“构造”上存在很多问题，必须破旧立新，建立新的运行机制替代旧有的运作模式。比如，库存积压始终不能得到真正解决的问题，很多人就会指出，那是经历过公司业绩持续增长的采购人员怕缺货跟不上需求而“过度采购”造成的。但在松井看来，这还只是表面现象。为什么不能防止采购人员“过度采购”的行为？那是因为上司无法掌控采购人员的行动，也就是说，上司对下属的工作“一抹黑”才是最大的问题。再进一步了解，原来，各个采购人员都是用自己制作的报表来管理商品的销售信息的，由于“各自为政”，除了本人之外，其他人根本看不懂格式迥异的报表，也就无法从整体上把握存在的问题了。于是，松井要求各个采购人员一律停止使用自己制作的报表，全部换成由公司统一制作的格式统一的报表。这一举措阻力不小。因为各人自己设计制作的报表都是按着本人多年来的经验做成的，用起来得心应手，效率也高；换作新的报表后一切要从头适应起来，都怕麻烦，但松井一旦推行就毫不动摇。他建立一支直辖社长管理的团队，采取强制行动，没收各采购人员的旧报表。
其次，松井还建立了新的产品开发机制。要求新产品投入市场3个星期后必须了解、确认销售动向，只有销售量达到计划的30%以上，才能进行批量生产，否则就要“刹车”。这些都由计算机的一元化管理来保证。这样一来，以往依靠采购者经验和直觉判断的短处全暴露了出来。
这一系列努力的结果，使得2000年度末达55亿日元的服装和日用品库存，到2003年的时候已减少到17亿日元。日益好转的资金流量为无印良品的复苏提供了有力的基础力量。
推行标准化：超越传统企业文化
新机制的建立和完善开始改变公司由来已久的依靠经验和直觉办事的风气，但随之而来的是，松井的改革也开始直面一个非常现实的问题，那就是如何超越“良品计划”传统公司文化的独特企业风格。
“良品计划”脱胎于西武集团下属的西友公司，当年无印良品的业务是西武集团堤家族的一块“良田”，经营的产品注重感性、感觉和文化性的倾向，即使在与西武集团之间已无多少资本关系之后，这种风格仍然持续保留着。比如店堂的布置，用具的摆放，照明投射，商品陈列方式等，全公司并没有一个统一明确的规定，而是由前辈按照自己的所谓“这就是无印风格的店堂”这样的工作经验来进行指导。以致常常发生这样的情形：员工按照一位前辈的指导彻夜布置好店堂，第2天一早，另一位前辈见状认为这样布置不行，显不出无印的风格个性，须推倒重来。那时无印良品开张新店前，反复多次布置店堂是常有的事。
