随着全球金融危机对实体经济的影响加深，以及燃料价格市场化和竞价上网的深化，可以预计，中国电力运营环境将进入不确定管理时代。新形势要求电力企业集团转变传统的发电能力盈利模式，并建立以发电成本和环保经济性为核心的竞争优势，因此，电力运营管控模式的设计思想应以标准化为基础、集约化为手段、知识倍增为核心、发电成本降低为目标，通过运营效率和设备可靠性的持续提升，实现企业价值最大化。

　　国内电力企业集团的运营管控实践

　　从总体上看，国内的电力运营管控尚处于摸索发展阶段，目前主要有四种管控形态，即松散管理型、专业运营型、战略管理型以及运营托管型。

　　松散型模式有其历史成因。五大电力集团大都继承了原国家电力公司建立的电力管理制度体系，并引入了对标管理和经营业绩考核机制，但由于“先有儿子后有老子”的事实（华能集团稍有不同），造成集团的管控难度加大，加之近几年各集团的战略重点是“跑马圈地”，因此除新投资电厂外，主要实行松散型管控模式。该模式的主要缺陷在于没有建立系统的技术交流与共享机制，导致各电厂管理水平存在明显差异，不同电厂间即使是同期建成的同容量机组，其可靠性指标和可比经济指标也相差巨大，造成集团价值流失。

　　专业运营模式是将公司的运营资源进行统一集中管理，以实现人才和技术的集约化。由于涉及大量的内部交易，这种方式的操作比较复杂，特别是运营托管的绩效标准很难设定，因此在实践中遇到很多曲折。从操作方式上看，目前国内的专业运营模式还远未成熟，集约化价值的发现平台和实现路径还没有形成系统，在本质上仍未脱离松散管控模式。

　　运营托管模式将市场化引入运营机制，集团通过有效的资产管理和运营业绩监控实现价值，其优点是集团可以聚焦于资产的有效运作，并在强力的目标驱动下，充分利用国内外运营市场资源。但国内目前还没有形成大型的专业化运营企业，集团内各电厂追求自身利益最大化，不同运营主体间很难实现集约效应，对集团价值最大化造成制约。

　　最后是国内某后发电力集团采取的以标准化为核心的战略管理模式。该集团在建立之初即参考国际先进电力企业运营管理经验，对运营关键价值线进行设计，包括项目前期开发系统、基建管理系统、发电管理系统和经营管理系统，并通过战略规划、公司治理、预算管理、内部控制和信息化系统促进标准化、专业化发展，从而使各电厂管理水平达成相对一致性，并取得了较高的业绩水平。在集约化管理方面，该集团建立了负责电站基建统一管理的工程中心、负责运营技术标准化管理的技术中心和负责物资集约管理的物流中心，较好地实现了资源集约化管理价值。

　　值得一提的是各电力集团围绕运营价值链展开的积极探索，虽然并非以运营管控为目的，却直接推进了运营管控的价值提升，例如中电投的区域检修公司模式实现了检修资源的集约化，大唐集团的物资专业化运作平台，以及国电集团在节能环保方面的产业化发展，等等。近两年，在预见到电力市场环境变化的情况下，部分电力集团已经展开了新型管控模式的探索研究。

　　国际领先电力企业的管控经验

　　国际领先电力企业将运营的核心指标归纳为五类，即发电量指标、成本指标、安全指标、环保节能指标和人才发展指标，因此这五类指标也成为电力运营管控的聚焦领域。其管控体系包括管理者行为准则（一个公司一个文化）、管控要素体系、业务计划体系和绩效评估体系，并形成标准化的管理组织、制度和流程。管控体系的核心是实现知识的有效积累和传播，即识别最佳实践、对最佳实践进行标准化、全集团迅速推广、持续改进的有机循环。其管控模式的运作体现三个主要特征，一是特别重视各种资源的集约效应最大化，例如建立集团统一的人才发展平台，在技术发展、检修与库存方面充分利用供应商技术力量，利用行业联盟对供应商进行整合，等等。二是在组织与流程上建立集约化价值实现的有效机制，例如功能域组织方式，根据业绩目标层级建立不同范围的跨职能专家团队等，以充分发挥集团与各电厂人员的技术潜力，并打破专业与职能之间的知识共享壁垒。

　　国际领先企业电力运营管控模式的另一个也是最重要的特征体现在以对标为基础的战略目标规划体系，以及相应的行动计划执行体系。由于电力运营的同质性，对标管理显得尤为重要，对标结果成为业务计划的核心输入。与国内相对重视结果排序和衡量不同，领先企业的对标管理更多关注差距成因分析以及背后隐含的最佳实践辨识（如下图所示），因此也更加关注各电厂间可比较指标的对比分析，如机组可靠性指标和单位煤耗等可比经济指标。可以发现，弥补差距缺口的行动往往不是一个部门或专业能够独立承担的，因此业务行动计划需要从五个聚焦领域展开，并对其中跨部门的行动制定明确的临时组织方式和运作规则。由于五个聚焦领域的指标经过层层展开和分解，因此员工能够很清晰地了解“为什么做”以及“如何做（即跨电厂、跨部门、跨专业的协同）”，有效提升了计划的效能。