第二节 事业型领导还是企业型领导？
许多人听说过美国的管理学大师，彼得·德鲁克。微软的总裁比尔·盖茨说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”英特尔的主席安迪·格鲁夫说：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦的人群中独树一帜。”(见《管理的实践》封底)
正是这位彼得·德鲁克，在1954年写的《管理的实践》一书中对企业家有三个经典的提问：
我们的事业是什么？
我们的事业将是什么？
我们的事业究竟应该是什么？
事业和企业有着重大的区别。办事业，利润只是事业成长的润滑剂；办企业，企业成长就只是获取利润的手段。办事业，即使利用投机，投机也是为事业成长服务的。办企业，甚至可以在企业获利的高峰期将企业高价变现，拎包走人。办事业，就要像养育自己的亲生孩子一样尽心尽力，然后靠长大的孩子，即事业养老。办企业，哪怕亲生孩子也可以随时出售，更不要说出售领养的孩子，然后，靠换得的现金养老。因此，如果把企业当事业办，就能够从长计议，认真对待每一件事情和每一个人。把企业当企业办，就会急于获取利润，而不择手段，不惜伤害企业的长远利益。
德鲁克认为：
“利润动机以及衍生而来的‘利润最大化’理论，和企业的功能、目的以及企业管理的内容都毫无关系。事业上，更糟的是，这个观念还带来危害，导致我们的社会误解利润的本质，并对利润怀有根深蒂固的敌意，视之为工业社会最危险的疾病。”[1]
“我也相信管理者有责任拟订政策，消除员工对于利润根深蒂固的敌意。原因很简单，仇视利润的倾向对于我们的社会制度和经济体系造成威胁。”[2]
因此，德鲁克主张要将企业办成对社会有利的事业。不但要对股东负责，还要对员工、对消费者、对社区、对国家经济繁荣、对技术创新负责。愿景、远景、战略远见，这一切都是对事业而言的。如果追求一时的利润最大化，那么企业就只能在市场投机的风浪中时进时出，时沉时浮，不可能有愿景和远见，不可能吸引、调动众多经理和员工的事业心，甚至更糟糕，众多的经理和员工也会以高度投机的心态，将企业提供的每一个工作机会，变成捞钱的机会，使企业迅速垮台。
德鲁克的心灵其实和二千多年前的一位中国圣人相通。公元前300多年，孟子已经名满天下，去见梁惠王。梁惠王自以为大权在握，孟子这样的知识分子无非是来找碗饭吃，对孟子很不客气，张口就说：“嘿，老头子，不远千里到我这里来，对我有什么好处吗？”孟子说：“大王，何必说好处，说利润。有仁义就行了。你大王说“对我国家有什么好处”，下面的官吏说“对我家有什么好处”，普通老百姓说“对我身体有什么好处”，上上下下都言利，你梁国就危险了！”[3]
也就是说，梁惠王把国家当企业办，一事当头，总想着利润、发财。孟子要求希望梁惠王把国家当事业办，要讲究仁义道德，心里有官员、百姓，要对社会负责。
可见，当事业型领导还是当企业型领导，追求长远利益还是短期利益，这是一场遍及古今中外的大争论。事实上，随着“经济学帝国主义”的扩张，这场争论越来越偏向于企业型领导。经济学推崇利润最大化。只有假设企业追求利润最大化，经济分析模型才有可能建立起来，“看不见的手”的理论也才能生效。对此，德鲁克深有感触：“在一个美好的、道德的、文化悠久的社会中，公共利益必须建立在私人的良好品质的基础上。没有任何秉持曼德维尔观点——私利邪恶成了公共利益——的领导团体能够为社会所接受，相反，每个领导团体都必须声称公共利益决定了他们的自我利益。这样的主张是领导地位的惟一合法基础，而领导人的首要任务则是实现这样的主张。”[4]在这个意义上，经济学和管理学的基本假设是截然相反的。如果严格按照经济学的利润最大化假设来领导企业，企业必然会分崩离析。
可是，经济学的假设已经深刻地影响了社会，影响了每一个人的内心世界。现在，即使事业型领导人，其内心也常常发生这种争论。长远利益当然要，但是，不确定，有风险，需要付出巨大的努力。短期利益确定，风险小，也不需要多大努力，但是，却可能损害长远利益。追求长远利益，才能产生战略远见。但是，如果周围人都浮躁，都追求眼前利益，那么不但外部阻力很大，自己内心的浮躁情绪也会被激活，战略远见堕落为目光短浅。
所以，尽管德鲁克受人推崇，尽管战略远见受人推崇，尽管事业型领导受人推崇，但实际能够身体力行的却不多。孟子见梁惠王，几番争辩以后，终于使梁惠王低下高傲的头颅，虚心接受孟子的教诲：“寡人愿安承教。”但是，从“安承教”到“行仁政”，却还有一段很长的距离。德鲁克鉴于冷战的现实认识到，利润最大化理论对企业内部将产生很高的交易成本，在企业外部将形成阶级分化和阶级斗争，但真正能将企业当事业办，产生社会责任感的企业家也寥若星辰。
但是，谁能真正成为这样的企业家，谁的企业就一定能够在市场竞争的马拉松赛跑中越跑越快，越跑越猛，成为世界一流的企业家，成为经营之神。这样的企业家，首先需要对市场机遇和危险高度敏感，有辨别机遇、把握机遇的能力，其次需要有能力将巨大的市场机遇化作可操作的企业战略，能够在危机中看到光明，在胜利中看到问题，总是能够站得比别人高，看得比别人远。第三，这样的企业家能将战略远见化为企业的日常工作，化为价廉物美的产品，化为消费者的购买行为。
