第三节 示范、表扬与批评——作之师

对于许多员工来说，大道理不如小道理管用。如果一个领导不能帮助部下提高工作技能，改进工作绩效，那么他的事业引领、常怀亲情就会被理解成无能。一个班长枪法很差、格斗常输、跑步气喘吁吁，那么，无论他如何关心士兵、鼓舞士气，都很难带出一支好队伍。另一个班长是神枪手，擒拿格斗样样在行，就算对士兵训斥责骂，甚至粗暴体罚，也能让士兵苦练武功，带出一群过硬的战士。

榜样的力量是无穷的。能够成为部下的榜样，就能成为部下的老师，这是示范的重要性。

如果这样的老师不但能身教，还能够言教，那就可以带出一支强大的军队。

言教的主要方式是表扬和批评。这是训练、教育、培养人的最好方法，是身临其境的、一对一的案例教学。

当然，在自由主义者看来，批评和表扬都让人不舒服：凭什么要以你的行为标准来要求我？或者用北京话讲，凭什么“揉搓”我？改变我？正是这种责问，加上批评和表扬的艺术性和实践性，使企业管理的教科书常常回避批评和表扬。

表扬和批评可以有多个层次，最高层次的表扬和批评是因战略远见而起的，其次是因处理问题的方法而起，第三是因利益之争而起。如果部下训练有素，批评和表扬大概主要用于这三种情形。但在企业经营实践中，还有大量的批评和表扬针对员工缺乏基本社会经验、不懂规矩而来。

战略远见是关于企业成长发展的总体思路，也是领导者自身经验和思想的提炼，是一个认识和处理问题的复杂的原则体系。一般来说，领导者自身的战略远见也常常在形成、变化之中，不见得能明确表达，但他却能在面对具体问题时，处理得比部下周到、圆满。这大概就是“世事洞明皆学问，人情练达即文章”了。一些领导者以为，只要写成书面文字，或者作几场报告，再加几场讨论会，就可能将个人的战略远见变为集体的战略远见，贯彻到日常经营活动中去，这是一种极大的误解。事实上，要将这种战略远见化作部下的思想和行动，既需要文字性、概念性的交流，更需要较长时间的、实践中的沟通，这就是最高层次的表扬和批评。在表扬和批评中，领导者也能体会到自身的局限和问题，丰富、改进或者调整自身的战略远见，将问题解决在萌芽状态。领导者的这种角色，实际上是教师的角色。领导和部下教学相长，共同提高，企业自然而然就是“学习型组织”。

因战略远见而起的成功批评，最典型的或许当数毛泽东的《星星之火，可以燎原》。一些将领天天体验野人般的艰苦生活，看不到山沟沟里打游击的前途，怀疑革命是否必要，是否能成功。毛泽东却通过分析中国深刻的阶级矛盾，总结长期斗争的经验，指出：中国革命高潮的到来，“它是站在海岸遥望海中已经看得见桅杆尖头了的一只航船，它是立于高山之巅远看东方已见光芒四射喷薄欲出的一轮朝阳，它是躁动于母腹中的快要成熟了的一个婴儿。”毛泽东和这些将领们有着共同的成功喜悦、失败痛苦、艰苦战斗生活的磨练，但他却能在困难中看到希望，在问题中看到成绩，在教训中看到经验。顺着毛泽东的思路，这些将领们也都看到了希望，并将这希望转化为战斗的信心和意志。

美国在线的总裁史蒂夫·凯斯特别注意用战略远见去调动人、表扬人、批评人：“地球上的任何一个人都没有理由和机会忘记AOL（美国在线）的愿景，因为凯斯在他的演讲中说它，在AOL的会议上说它，当你和他打招呼时他也谈及AOL的愿景，我敢打赌，如果电话推销员当他在家里吃晚饭时打电话给他，他也会说到AOL的愿景。这居然使得推销员不再给他打电话了。”

一般来说，企业创始人的战略远见总是比较丰富一些。例如，老福特相信，他所研制的T型车是世界上最简单可靠经济实用的汽车，可以持续不断地靠扩大生产、降低成本来赢得利润。这一远见靠的是他对汽车研发和生产技术的高度熟悉和自信，在纷至沓来的各种批评面前，他都能够说服对手，也说服自己。被说服的人往往更加认同老福特的思路，更加认真地工作。老福特显然会鼓励任何符合或完善他的思路的做法，这就是表扬；也会指责不符合他的思路的做法，这就是批评。由于老福特思路的正确性，部下受批评，却并不感到威胁；受表扬，却并不沾沾自喜。部下从中感到自身思路的清晰化，能力的增强，而受益匪浅。

其次，是因处理问题的方法而起的表扬或批评。按说，白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫。计划和市场，发展经济就是好机制。制度和文化，提高利润就是好方法。但是，这种态度说到底是不懂得企业和社会的复杂性，是急功进利的懒办法、笨办法，是可以解决一时问题、却会留下无穷后患的办法。涨工资、发奖金，固然可以提高生产积极性，但是，如果不公平，反而会制造员工间的矛盾，降低生产积极性。公平在哪里？每一个人、每一个部门都自己觉得贡献大、功劳多。相同的可计量的工作，可以找到公平的尺度。但不同的、不可计量的工作，就难以找到公平的尺度。结果，五官争功，无休无止，使企业的内耗增大。

方法问题说到底是分寸问题。一个人工作能力的强弱，待人接物水平的高低，关键在于掌握分寸。分寸的要害有二。