企业的价值来自于员工价值的成长，关注并致力于员工的成长是一个组织最重要的管理活动。反映组织管理水平的最核心的衡量标杆就是组织对于“人”的管理水准。成长管理能力是各级管理者最首当其冲需要提升的能力。而人事管理、人力资源管理必须逐步向人力资本管理过渡。本文共分四个专题

员工的成长管理核心是基于员工能力的职业发展通道建设，是个性化的员工人力资本价值的持续提升，是企业为组织价值成长、企业持续而搭建的最重要的必备基础平台。只有动态的成长管理，才能保证人岗匹配，保证各得其所，保证组织和谐。

提供与职业生涯相关的培训条件与成长支持，进一步拓宽员工职业发展路径，实行以贡献、能力、价值为尺度的回报，搭建能力、职业发展和生活质量持续上升的阶梯，是任何一家组织在管理上进一步要持续加大力度的活动。

人力资源转化为人力资本，更多的是需要经过培训、开发和知识共享，使其尽快胜任职位要求，符合关键要素需要，增强对企业的忠诚度，进而实现资本化，并不断升值和共同成长。

匹配是开展成长管理、积极创造个体发展空间的一个重要的努力方向：

l 匹配员工的发展需求与职业生涯规划，匹配识别的南方电网智力资本能力关键要素，匹配胜任特征模型；

l 提供匹配的岗位、资源与轮岗计划，提供系统分类培训，提供导师指导计划与非正式的指导关系，提供匹配的绩效支持。

职业化与职业发展规划

员工的职业化塑造、职业化能力提升既是智力资本运作，也是组织文化、价值观的向内扩张。

职业化既是员工成长不可或缺的环节，也是与激励机制相对应的约束机制建立的必由之路和约束机制发挥作用的条件之一。

职业化――组织化

组织人力资源开发的一个极为突出的战略任务就是如何使员工真正职业化的问题。

l 员工进入组织，首先必须确立终身职业化的意识，明确职业化的行为，遵循职业化的操守，自觉入模子，员工组织化，主动进行职业化塑造；

【案例】华为对新员工的“洗脑”

华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？

新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念、华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。

下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。

光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。

再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。

在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”：让新员工变得更加正直、更加积极，梦想和荣耀能够被重新点燃。

l 在职业生涯发展和事业定位上，必须形成主导的发展意向，必须突出专业化。必须逐步掌握系统、完备的专业知识；

l 接受组织文化、组织战略的熏陶，认同组织价值观，自觉服从组织的制度、流程、规则规范；

l 让员工明确胜任特征对能力、行为的要求，并身体力行。

【案例】GE的“通用电气价值观”卡

GE每位员工都有一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司进行培养的主题，也是招GE招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准。有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，就是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训。一个价值观与GE不相一致的候选人，即使是一上任就可以带来利润的老手，GE也绝对不会录用。

明确职业化管理的规律

职业化管理有相关的程序、步骤需要遵循：

l 首先是明确岗位职责，制定岗位说明书，根据岗位职责和公司的业务发展来确定编制。明确的岗位职责使员工有了明确的工作方向，能为提高公司整体运营效率、打造执行力打下基础。

l 其次重视“首因效应”，抓入门培训。需要控制的是给予方法并要对方严格执行而不允许其变通。入门培训的内容分两部分，一部分为基础知识培训，内容包括产品知识、规章制度、业务流程、企业文化。一部分为业务基础培训，通用内容包括薪酬制度、绩效体系、评价体系、执行体系介绍；其它内容根据业务人员的不同分工设定，如新招聘业务人员的责任是新开拓市场等。