四、裁员（Bouncing）

组织如人，拥有一个健康的体形才能健步如飞。因此，当宏观经济或者行业整体形势吃紧，或者企业运营吃力，或者某些员工的业绩总是不能达标之时，裁员在所难免。

不同的企业有不同的裁员方法，裁员也不一定非要叫员工“卷起铺盖走人”。

“带薪离职”型裁员 。例如，美国一家知名的顾问公司试行一种“自由离职”措施，按照规定，员工可以自由选择6－12个月的长假期，在放假期间，员工可以领取20%的工资以及其他各种福利，等经济好转时，员工可再回到工作岗位。

自愿离职裁员。在过去5年中，日本每100家企业中就有78家进行了裁员。其中采用较多的办法就是贴出布告，让员工主动提出退休，公司在退休金上给予照顾。今年大规模裁员的东芝、松下、富士通等公司都用了这个办法。今年10月份，美林证券公司也向其全球6.59万名员工提出了一项自愿离职计划。

用自愿减薪代替裁员。裁员不如“自愿减薪”。雷曼兄弟公司坚持近期不裁员，而是选择少给员工支付年终奖金。该公司员工今年增加了17%，但工资开支减少了10%。

向下派遣式裁员。把员工派到分公司或者生产第一线也是一个办法，日本N TT集团正在商讨裁员10万人的计划，其中有4.5万人将分流到新成立的子公司去工作。

五、人才挽留（Binding）

在这个秋波频送、人才争夺日益白热化的年代，如何让员工特别是优秀员工把根留住，成为了考验企业和人力资源部的一道难题。俗话说，得人心者得天下。而要真正赢得员工的芳心，企业应当注意以下环节。

第一，反思“顶级”员工流失的原因。虽然一定数量的员工流失犹如鲶鱼效应，能够增加企业内部的竞争意识和活力，但是如果出现大批次流失，如果出现顶级员工流失，那么不仅人力资源部应当对其离职原因进行交流分析，公司高管也应当参与其中。唯有如此，企业才能及时亡羊补牢，去芜存菁。

第二，利用非财务手段留才。据美国萨拉托加学会2003年一项研究表明，只有12%的员工离职是为了获得更多的薪酬，而88%的员工是因其他原因而离职，其中寻求发展机会和成长空间是主要因素。因此，你唯有为员工创造一个充分的学习和成长空间，拓宽他的职业通道，才有可能真正留住员工的心。例如，英特尔采用了自由转岗制度，英格索兰公司让新员工用3年时间在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样既保证了员工对企业的长久忠诚度，又最大程度避免了人岗不匹配的现象。

第三，财务手段留才仍然不可忽视。毕竟，经济基础永远决定上层建筑。虽然薪水一般不是导致员工离开的主要原因，但通常是使其决定留下的因素之一。一方面，企业可通过真正与绩效相挂钩的财务留才手段挽留员工；另一方面，还可为员工提供各种留职奖励，如与工作年限挂钩的股票、期权分配或奖金来降低人才流失率。

六、员工晋升（Boosting）

晋升不仅仅是将员工安置于更高层的岗位，更重要的是它还向员工传递了其对于企业重要性这样一个明确信号。通常而言，企业在员工晋升过程中应注意以下几点。

第一，不要将晋升作为一种随便的奖励方式。大多数企业在日常运作过程中都喜欢将提拔员工作为一种激励方式加以应用。实际上，由于晋升后所处环境和平台的改变，这种初衷往往不易实现。因此，领导者应改变“一个优秀的士兵等于一个优秀的将军”的传统观念，如果真的希望激励员工，既可以采用物质奖励，也可以采用精神鼓舞。

第二，如果真的准备提拔优秀员工，那么至少必须提前半年进行辅导。公司既可以配备导师，也可以通过项目参与的方式，多方位对其进行辅导和训练，让其亲身体味管理的七滋六味。

第三，系统的理论培训必不可少。培训的主题应当包括领导力、沟通技巧、团队建设和管理等。通过这样系统的理论回炉，能够使他对于未来的发展有个清晰的体系准备和知识储备。当然，培训结束之后，他必须提交一份培训感想和心得，内容包括人员管理、资源调配、项目规划和冲突解决等方面。

最后，在员工获得晋升，正式走马上任之后，公司必须执行“融职计划”。人力资源部等相关部门必须为此做好相关配合和支撑工作。前三个月，他必须每周向顶头上司或者他的导师进行半小时的工作汇报和疑难解答；后三个月，双方可以每半个月进行这样的沟通和交流。通过这种方式，既可以获知他的工作感受和难题所在，同时也可以及时提供指导和帮助，真正实现有机成长。