一项关于“跳槽”的专业调查显示：参加工作以来，跳过一到两次槽的被访者占调查人数总数的46.5％，跳槽3到5次的占43.7％，少数被访者（9.8％）跳槽超过6次以上；且有近2／3的被访者表示：如果有可能，还会继续跳槽。每天我们都可在各地的人才大市场看到人头蹿动的热烈场面，真可谓人心思动！活跃的人才市场虽然可以为各企业寻求高素质人才带来许多便利，但是事物都是“利中必有弊”。由于人才流动过于频繁所引发的“人才溢漏”会对企业的发展造成很不利的影响。对于一些知识型高科技企业，由于企业以知识为主要的资本投入，相关的技术核心技术人员的出走还将是企业致命性的打击，完全可能使企业从此一蹶不振。

另一方面，经济全球化的发展，导致人才的流动性更强，而各种人才也有了更多不同的选择。跨国公司凭借其雄厚的企业实力，以较高的工资水平、良好的工作环境与生活环境、优秀的职业生涯规划来吸引一大批中国国内的技术、管理等方面的高素质人才。这更加让国内企业在人才聘用上更是雪上加霜。跨国企业通过在华的研发机构而将优秀的企业人才收入囊中就是其在中国人才战中获胜而使用的方式之一。据研究显示，目前已有来自14个国家的400多家世界500强企业在华建立了研发机构，其中以朗讯麾下的贝尔实验室规模最大，拥有科研人员500多人，其中具有博士、硕士学位的达96%；微软中国研究院的60多名研究人员中，20名有国外留学背景，40名是中国著名学府的博士；IBM公司中国研究中心的60多名研究人员全部具有硕士或博士学位。这些机构的大部分研发人员都是来自中国各界的精英！

美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍，可见人才对现代企业发展有着重要作用。当企业频繁出现“人才溢漏”时，企业在人才方面的投资与预期收益都将成为泡影，更为严重的是对企业的长远发展所带来的不良影响。

仅从成本方面考虑，据调查一个员工离职以后，企业从招新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍到2.5倍，优秀人才的替换成本则更大，其他方方面面的损失如怠工成本、机会成本更是难以预算。而如果离开的是管理人员，代价会更高。况且这还只是在账面上反映出来的成本，其实企业人才流失所带来的负面作用远远大于此，比如某集团教育人才研究所的占德干先生所说的“示范效应”：该这几年每年人才流失率大概在5%左右，属正常范围，对企业经济效益没有太大的直接影响，但关键是一些高层次人才、特别是技术人才从关键岗位流失，给一批人带来心理冲击，“身在曹营心在汉”，产生集体流失的潜在危险。对企业来说，留住关键人才至关重要，当关键人才流向竞争对手时可能是原企业的一种致命威胁。一个技术带头人的出走，可能致使整个企业技术系统瘫痪；销售精英的流失并带走市场，可能使企业走向死路；而高层管理人员的辞职则更有可能造成企业商誉损失导致企业股价猛跌……。

追根溯源

笔者曾于一家港资的服装企业任督导管理员一职，对于企业人才流失的原因有着切身的体会。该企业位于东莞一个偏僻的小镇，近几年来，由于企业人才管理方面的不足，企业的人才流失程度非常严重，每年都有约50％以上的原企业优秀人才流出企业。分析这家企业在人才资源管理方面的缺陷，可以找出造成企业人才流失一些共性因素。

（1）薪酬不合理，存在结构性、公平性等方面的问题。员工薪酬更多的是以权力为导向而不是以绩效为导向，企业使用了固定的级别工资制，而且更糟糕的是薪酬与员工的职效和能力没有挂上钩。尽管每年所有员工都有机会获得加薪的机会，但加薪幅度很小且很均匀，这种表面上的公平掩盖了事实上的不公平，根本无法对员工起激励作用。

（2）企业的地理位置偏僻。受自然建厂条件的限制，企业位于东莞市的一个偏僻小镇，与外界的交流比较闭塞，公共基础设施比较落后，人才（特别是高素质人才）考虑到学习、生活条件的限制等方面，一般都难以接受把偏僻小城镇作为职业生涯与生活的发展基地。

（3）过分强调对成本的控制。当成本控制达到这样的程度，即员工日常工作中所必需的软、硬件等未能得到保证，员工在开展基本的日常工作时受到诸多的阻碍，工作环境无法令人愉悦，这不能不说是对员工工作积极性的一种致命打击。

（4）制度环境仍以传统的“经济人”作为基本的假设，对人力资源管理“以人为本”精髓体现不够。企业的人才一般都是接受过较高教育的，他（她）们更倾向于接受有一定柔性和灵活性的工作，并能激发其最强烈的创新热情，而传统上以“经济人”为假设的相应企业制度对人才创新性、个人能力发展都是一种桎梏。

（5）工作枯燥，企业没有形成员工有效的职业生涯规划。社会化大生产的一个直接后果就是高度的专业化分工，尽管生产效率得以大幅度地提高，但重复性的分模块化工序使得工作成为一种枯燥的负担。在这种环境中，员工的个人能力与职业生涯规划很难有所提升，再加上企业不注意员工在专业技能、管理知识、前沿趋势等方面的培训，或者有培训但也只是专注于某一具体的、“头痛医头、脚痛医脚”式的培训；对员工打击更大的是无论个人如何努力，企业较高职位都被一些固定的人占据，员工看不到的未来个人发展与升职预期，这在一些外资（特别是港、台资）企业或家族式私营企业表现尤为明显，试问这又怎么能留住那些对企业的发展至关重要的精英分子呢？